建立企业文化的基础——规范员工习惯

建立企业文化的基础 规范员工习惯 州 广东韦邦集团李静

建立企业文化的基础—— 规范员工习惯 广东韦邦集团 李静

个企业有两个轮子:一个是制 度,一个是企业文化。 制度就是那些明文写出来的、大 家一定要执行的,甚至要去稽核的 项目; 企业文化则是无法形之于文的

一个企业有两个轮子：一个是制 度，一个是企业文化。 制度就是那些明文写出来的、大 家一定要执行的， 甚至要去稽核的 项目； 企业文化则是无法形之于文的

如果说制度是圈内的,那么所 有圈外的就是企业文化。 般来说,涉及到管理的问题 在找不到答案的时候,就被归结为 个川文 但是,对于企业文化的定义和 研究至今还没有人提出具体的概念 和可操作性的方法

如果说制度是圈内的，那么所 有圈外的就是企业文化。 一般来说，涉及到管理的问题 在找不到答案的时候，就被归结为 企业文化。 但是，对于企业文化的定义和 研究至今还没有人提出具体的概念 和可操作性的方法

所以,优秀的管理者总是从员工 习惯入手找到一条务实的、可操作的 门道,那就是通过规范员工习惯来建 立企业文化 因为习惯就是企业文化的外在体现

所以，优秀的管理者总是从员工 习惯入手找到一条务实的、可操作的 门道，那就是通过规范员工习惯来建 立企业文化。 因为习惯就是企业文化的外在体现

从习惯入手做好团队工作 习惯是企业文化。 企业的管理者要学会从企业文 化、从习惯入手去为自己的团队工 作,只有先找到了这个切入点,其 他的管理理念和方法才有可能奏效

一、从习惯入手做好团队工作 习惯是企业文化。 企业的管理者要学会从企业文 化、从习惯入手去为自己的团队工 作，只有先找到了这个切入点，其 他的管理理念和方法才有可能奏效

企业文化和习惯就像一辆汽车 的惯性一样,假设你要去推动一辆 没有发动的汽车,因为没有惯性, 你根本无法推动它。所以,习惯不 改变、企业文化不改变,企业的管 理者特別是新任的管理者就无法对 团队进行有效管理。 让我们看这样一个案例

企业文化和习惯就像一辆汽车 的惯性一样，假设你要去推动一辆 没有发动的汽车，因为没有惯性， 你根本无法推动它。所以，习惯不 改变、企业文化不改变，企业的管 理者特别是新任的管理者就无法对 团队进行有效管理。 让我们看这样一个案例：

两个部门经理为配件的运送问 题同时去找总经理裁决,他们一个 是生产配件的,另一个是下一道工 序使用配件的。两个经理各执一词。 个说:“我只管做,不管送, 你自己派人来我这边拉。” 另一个则说:“你必须派人直 接给我送过来

两个部门经理为配件的运送问 题同时去找总经理裁决，他们一个 是生产配件的，另一个是下一道工 序使用配件的。两个经理各执一词。 一个说：“我只管做，不管送， 你自己派人来我这边拉。” 另一个则说：“你必须派人直 接给我送过来

总经理看了他们一眼,对这两 位部门经理说:“你们先回去, 一小时以后我来帮你们拉。” 外之意是一小时以后两个经理都不 必呆在公司,可以卷铺盖走人了。 类似情况在很多企业都存在, 这其实就是一个企业文化或者说员 工日常行为习惯的问题

总经理看了他们一眼，对这两 位部门经理说：“你们先回去， 一小时以后我来帮你们拉。” 言 外之意是一小时以后两个经理都不 必呆在公司，可以卷铺盖走人了。 类似情况在很多企业都存在， 这其实就是一个企业文化或者说员 工日常行为习惯的问题

我们对这个案例可能有三种不 同的认 1、认为应该先确定一种制度; 2、认为对那两位经理应该各 打50大板; 3、认为“拉一次没关系,但 是拉一次就永远是我的部门来拉 了

我们对这个案例可能有三种不 同的认识： 1、认为应该先确定一种制度； 2、认为对那两位经理应该各 打50大板； 3、认为“拉一次没关系，但 是拉一次就永远是我的部门来拉 了”

第三种看法被许多管理者所接 受,“拉一次没关系,但是拉一次 就永远是我的部门来拉3。”听起 来很像一句名言一一做一次好人容 易,做一辈子好人比较难;做一次 锋容易,做一辈子雷锋就比较难。 但是二者表达的意思可谓截然相反, 前者是躲避责任的观点,后者则是 号召人们承担责任

第三种看法被许多管理者所接 受，“拉一次没关系，但是拉一次 就永远是我的部门来拉了。”听起 来很像一句名言——做一次好人容 易，做一辈子好人比较难；做一次 雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。 但是二者表达的意思可谓截然相反， 前者是躲避责任的观点，后者则是 号召人们承担责任