重庆大学：《企业战略管理导论》课程教学资源（PPT课件）第六章 从一体化战略到价值链管理

第六章从一体化战略 到价值链管理 重庆大学经济及工商管理学院 张卫国 2004/04/06

1 第六章 从一体化战略 到价值链管理 重庆大学经济及工商管理学院 张卫国 2004/04/06

●1、企业一体化战略 ●2、价值链管理

2 ⚫ 1、企业一体化战略 ⚫ 2、价值链管理

企业成长模式与方向 ●影响企业成长的因素可以划分为两大类, 即一致性因素和演变性因素。企业发展的 致性因素是指:在企业发展的过程中 是哪些持续、稳定和共同的因素导致了企 业发展,包括企业理念、企业目标与竞争 战略、企业变革等。企业发展的演变性因 素是有关企业发展的、着眼于演变的过程 性因素,即在企业发展过程中,企业内部 要素与结构是如何变迁的,包括企业发展 中的业务扩展、技术演变等

3 企业成长模式与方向 ⚫ 影响企业成长的因素可以划分为两大类， 即一致性因素和演变性因素。企业发展的 一致性因素是指：在企业发展的过程中， 是哪些持续、稳定和共同的因素导致了企 业发展，包括企业理念、企业目标与竞争 战略、企业变革等。企业发展的演变性因 素是有关企业发展的、着眼于演变的过程 性因素，即在企业发展过程中，企业内部 要素与结构是如何变迁的，包括企业发展 中的业务扩展、技术演变等

企业成长的方向 考察一个企业从小到大的发展历程,我 们可以发现其中涉及从点到多点、到线、 再到多线甚至网状的多重战略抉择问题。 归结起来企业的发展是沿着地理、产品 市场和垂直整合三个维度逐步展开,如 图25所示。采取的战略模式为集约化成 长、纵向整合与横向整合以及多元经营 种

4 企业成长的方向 ⚫ 考察一个企业从小到大的发展历程，我 们可以发现其中涉及从点到多点、到线、 再到多线甚至网状的多重战略抉择问题。 归结起来企业的发展是沿着地理、产品 市场和垂直整合三个维度逐步展开，如 图2.5所示。采取的战略模式为集约化成 长、纵向整合与横向整合以及多元经营 三种

●企业成长的方向 垂直整合度 地理维度 产品市场维度

5 ⚫ 企业成长的方向 产品市场维度 地理维度 垂直整合度

●采取集约成长战略,可以通过市场渗透、市场开 发、产品开发等途径,将时间、精力、资源等集 中到企业的关键产品上。对于小企业来说,为了 应对强大竞争对手所采取的全面出击战略,采取 这样的战略就有可能在某些局部领域建立起可与 其相抗衡的竞争优势;对于大企业来说,采取这 样的战略,有助于强化职能或区域组织的专业化 程度,提升企业的竞争优势。当然,单一经营 密集成长战略也存在着局限性,这就是将所有的 资源与能力集中于单一领域,使得企业经营显得 有点缺乏灵活性,在适应市场变化方面弹性不足, 从而会增加企业经营的风险性。例如:一旦行业 前景变差或者环境恶化,企业所拥有的单一优势 丧失,就有可能陷入毫无退路的困境

6 ⚫ 采取集约成长战略，可以通过市场渗透、市场开 发、产品开发等途径，将时间、精力、资源等集 中到企业的关键产品上。对于小企业来说，为了 应对强大竞争对手所采取的全面出击战略，采取 这样的战略就有可能在某些局部领域建立起可与 其相抗衡的竞争优势；对于大企业来说，采取这 样的战略，有助于强化职能或区域组织的专业化 程度，提升企业的竞争优势。当然，单一经营与 密集成长战略也存在着局限性，这就是将所有的 资源与能力集中于单一领域，使得企业经营显得 有点缺乏灵活性，在适应市场变化方面弹性不足， 从而会增加企业经营的风险性。例如：一旦行业 前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势 丧失，就有可能陷入毫无退路的困境

●纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环 节之间的交易费用的方式,加强企业在行业中 的市场地位与竞争优势。这种战略对于企业经 营的不利影响在于,较大的资本需求可能会引 起企业财务资源紧张,较高的固定资产投资及 退出障碍会造成设备更新困难甚至过时老化 企业活动涉及多个产业链环节之间的能力平衡 协调问题等。横向整合战略主要通过改善企业 规模及范围经济性的途径,增强企业相对于其 他市场力量的竞争优势。由于横向整合有助于 提高企业的市场垄断力量,所以,有可能受到 有关反不正当竞争法或反托拉斯法的诉讼

7 ⚫ 纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环 节之间的交易费用的方式，加强企业在行业中 的市场地位与竞争优势。这种战略对于企业经 营的不利影响在于，较大的资本需求可能会引 起企业财务资源紧张，较高的固定资产投资及 退出障碍会造成设备更新困难甚至过时老化， 企业活动涉及多个产业链环节之间的能力平衡 协调问题等。横向整合战略主要通过改善企业 规模及范围经济性的途径，增强企业相对于其 他市场力量的竞争优势。由于横向整合有助于 提高企业的市场垄断力量，所以，有可能受到 有关反不正当竞争法或反托拉斯法的诉讼

就多元经营战略而言,根据新增业务与现有业 务相互联系情况的不同,可进一步分为相关多 元化与非相关多元化两大类。相关多元化的主 要特点在于,新增产品或事业部与现有产品或 事业部多少存在着某种相互配合关系。无关多 元化战略主要是指集团或整体多元化,这就是 在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫 不相关,并不存在任何配合关系的新产品或新 事业部。按照业务拓展“点”、“线 网 的比喻,相关多元化建立的是一张相互关联的 业务网,而无关多元化建立的是多张互不关联 的业务网

8 ⚫ 就多元经营战略而言，根据新增业务与现有业 务相互联系情况的不同，可进一步分为相关多 元化与非相关多元化两大类。相关多元化的主 要特点在于，新增产品或事业部与现有产品或 事业部多少存在着某种相互配合关系。无关多 元化战略主要是指集团或整体多元化，这就是 在企业中增加一些与现有产品或事业部几乎毫 不相关，并不存在任何配合关系的新产品或新 事业部。按照业务拓展“点” 、 “线” 、 “网” 的比喻，相关多元化建立的是一张相互关联的 业务网，而无关多元化建立的是多张互不关联 的业务网

案例分析 五粮液的品牌延伸战略

9 案例分析 ——五粮液的品牌延伸战略

1994年,福建邵武糖酒副食品公司携百万 现金入川,与五粮液联姻推出“闽台春” 酒,拉开了五粮液品牌延伸的序幕,2002 年.五粮液家族已延伸出百余个品牌,创 造了年销售70亿元的辉煌业绩,并取代茅 台,成为中国白酒之王。品牌延伸成就了 五粮液的王者地位,但品牌延伸也正在给 五粮液的发展布下道道陷阱,五粮液正在 为自己粗放型品牌延伸付出代价

10 ⚫ 1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万 现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春” 酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕，2002 年．五粮液家族已延伸出百余个品牌，创 造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅 台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了 五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给 五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在 为自己粗放型品牌延伸付出代价