《人力资源管理的常见问题》（大纲）（余世维演讲）

人力资源管理的常见问题 人力资源主管的地位,在各企业内为什么不受到重视? 1、背景检讨 、用人权不在HR经理的手中 b、对公司的业务发展没有建设的能力。 总经理没有刻意强调他的重要性 2、演变结果 a、HR经理行事低调,为人谦和。要求其他部门配合时,力度不够。 b、有很多计划想做,却无人支持。例如:职位轮调、教育训练、生涯规划- 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持,对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识,有关制造流程和市场营销,甚至财务报表等问题, 都应学习了解。 c、大计划不能做,也要尝试做小改革。例如:职位轮调不能做,就建议二元 升迁体系 d、主动争取参与公司战略决策的机会一别忘了,ERP中有“人力资源”这 块 选、育、用、留人才如果是一个流程,对它的“机制”( mechanism) 我们要注意什么? 说明

人力资源管理的常见问题 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 1、背景检讨 a、用人权不在 HR 经理的手中。 b、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 2、演变结果 a、HR 经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题， 都应学习了解。 c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元 升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP 中有“人力资源”这 一块。 选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 我们要注意什么？ 1、说明 提 示 提 示

“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转,以下的障碍要注意排除: 、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化 人力资源常强调“以人为本”,也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或 管人要有一些不同的想法 提示 1、用人的心理准备 a、每个人的天性和本质均很难改变 b、早晚要面对平庸与能力不足。 过度信任就会出错 d、积极(善意)的批评并不存在。 工作表现一直良好的人毕竞太少 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 左脑与右脑思考不同,需要补救 b、每一个职位都有它的“真正目的”,所以对每一种不同功能的部门主管, 也都应该有不同的绩效评估方法

“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： a、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化 人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或 管人要有一些不同的想法。 1、用人的心理准备 a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 d、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管， 也都应该有不同的绩效评估方法。 提 示

c、信任之余,不忘查证(建立安全防范措施)。 d、批评要附带方法。解决问题之前,要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人,不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 工具化的绩效评估表每个公司都有,但是行之有效的并不多。 l、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 a、高阶主管不重视。 b、升迁调遣时,并未用为依据。 评分不够公正客观 d、没有设立“复核制度”或“面谈处理” e、不激励“正确”,也不处罚“偏差”。 2、考绩表应该注意的事项 a、分别依职能部门设计, b、依不同职能的不同要求,拟定“加权计分”办法。 同样一种要求,对不同出生背景的员工,其相对困难度也可能不同 d、对“评审人”和“评审结果”评估。 适度地公布评估结果 f、以具体的“行为说明”,替代抽象的“性质描述”。 g、为考评人(评审主管)设计一个考绩编年表(或季度、月度、周度)。 3、考绩表上应该加添以下事项: 、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方

c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。 工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。 1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。 a、高阶主管不重视。 b、升迁调遣时，并未用为依据。 c、评分不够公正客观。 d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。 e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。 2、考绩表应该注意的事项： a、分别依职能部门设计。 b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。 c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。 d、对“评审人”和“评审结果”评估。 e、适度地公布评估结果。 f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。 g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。 3、考绩表上应该加添以下事项： a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。 提 示

b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 d、未来一年的发展建议(工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等)。 e、改善面谈的安排(原因+方法+目标细分+追踪办法) 4、全面考核如果不太容易奏效,就从“特定项目”下手。 a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点” 针对这个切入点,设定它的考核标准 c、观察并记录实际结果。 d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 交付奖惩 (案例:日航飞行安全时数统计报告,以大型灯号闪示。) 对多数经理人来说,调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 提示 l、一般人对薪资制度的误解: a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿 b、削减劳工薪资可降低劳动成本。 劳动成本占一家公司总成本的相当比例 d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现 f、员工工作的目的主要是为了钱

b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。 c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。 d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。 e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。 4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。 a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。 b、针对这个切入点，设定它的考核标准。 c、观察并记录实际结果。 d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。 e、交付奖惩。 （案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。） 对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。 1、一般人对薪资制度的误解： a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。 b、削减劳工薪资可降低劳动成本。 c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。 d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。 e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。 f、员工工作的目的主要是为了钱。 提 示

2、问题检讨 本公司的薪资单价和总额,与同业比如何? b、本公司除基本工资外,还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、 技术加给、项目加给吗?每个月领的钱都是一个固定数目吗? 薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗? d、津贴一但变成习惯,就失去意义,对不对? 3、薪资管理的新趋势 “技能薪“( skill-based pay, competency, pay for knowledge,etc)的基本要素: 工作分析的内容是“技单位“( skill unit),而不是工作职务。 评估技术熟练度,并给与证照。 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资 技术可分“核心技术”与“扩充性技术” 薪酬制度可分: 阶梯层级式 技术模组式 学校课程式 跨部门式 团队的凝聚力来自“企业文化”,然后再谈目标与使命。那么,我们怎么检查? 怎么培养?

2、问题检讨 a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？ b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、 技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？ c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？ d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？ 3、薪资管理的新趋势 “技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。 评估技术熟练度，并给与证照。 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资。 技术可分“核心技术”与“扩充性技术” 薪酬制度可分： 阶梯层级式 技术模组式 学校课程式 跨部门式 团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？ 怎么培养？

l、检查方面 a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”(与品有关) b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为 从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 2、培养方面 a、先寻找一两个重要的“切入点” b、拟定一些强化措施_包括奖励与惩罚 c、招募文化推手( task force) d、举办活动,公开宣导 各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长

1、检查方面 a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关） b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。 c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。 2、培养方面 a、先寻找一两个重要的“切入点”。 b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。 c、招募文化推手（task force） d、举办活动，公开宣导。 e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。 提 示