《营销管理》教学案例：渠道——销售经理，你如何管理好难缠经销商

销售经理,你如何管理好难缠经销商 中国营销传播网,2007-04-18,作者:朱志明,访问人数:975 俗话说得好:店大欺客、客大欺店”,当代理商感觉自我内功修炼到相当火侯,便会产生“拥兵 目录 自重的错觉,以为市场的控制权完全掌握在自己手中,做些挟市场以令厂家”的事件,无止休的向 厂家提出非分的要求,例如降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合或者截留各种下游资源、打>第1页 破市场竞争规则、跨区域窜货等行为,分公司经理面对这种自以为是齐天大的代理商真是既银又》第2页 爱,既不忍心象如来佛祖一样把他压在“五指山”下,更不愿意看到把整个天庭”搅的不得安宁。作为 一个产品的销售经理,怎么制约管理这种能“神通广大”的经销商呢? 首先从战略管理方面谈谈如何管理难缠经销商的问题 1、缩小其滕云驾舞”的空间 许多销售经理在代理商不够强大的时候,给于足够的权力、资源支持,让代理商能够全身心为企业、为市场征战,鞠躬尽瘁,一旦感 觉到了“功高盖主~心寸非分之想的时刻则毫不留情的削藩,缩小其经销区城或经销权限,降低其杀伤力。这方面象格力的大户神话到后 藩事件,辽宁九鑫之于新肤螨灵霜,佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。随着渠道重心的下垂,市场的扁平化,企业对市场 渠道控制的要求几乎达到非常苛刻的地步,怎会还能从容、宠幸代理商无理取闹呢 2、直营与分销共存,制约经销商疯狂 为彻底贯彻自己营销政策,彻底掌控市场,制约代理商。很多销售经理会选择在重要的区域自建销售渠道,直营终端 形象店等。利用这些自建销售渠道一方面为了制约代理商,另一方面也是市场威慑,在润物细无声中警告代理商,如果总是对市场违规 操作或不听话,随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。这方面美的电器做的更绝,一方面从不放弃管理代理商的网络客户,鼎力 支持代理商分销工作,另一方面,倾心治理打造自己的直供分销网络。促使美的自我掌控的网络迅速扩张,许多核心零售商纷纷收编 家的管理旗下,代理商仅仅起到供货的作用。其实,现在的代理商职能已经逐步向配送、打款、收款等方面演变,厂家不可能在给予代 理商太多权力反控自己 3、交错经销,彼此牵制 如果一个区域的经销话语权集中在少数人手上,代理商不由的居功自傲,出些风头,我的地盘我做主。为了追求利润的最大化,做 出些盲目地以牺牲终端客户的利益为代价,截留促销费用、折价销售赠品等行为。这样企业的真实意图目标难以得到彻底贯彻,为了打 破独揽大权的垄断格局,企业建设渠道时候采用了化整为零的竞争策略。不管是对总代理商还是二级、三级代理商,在他们的经营区域 范围内厂家会给他们制造出越来越多的对手,在一个地区设置几家经销商,各自管理就近的局部区域,让他们相互之间产生竞争,同时 也给经销商制造压力,减少不必要的恶劣行为。这样的做法,即使某一个市场的某个客户出现反水问题,马上其它的客户可以跟踪弥补 根本不至于影响到市场全局,或受控牵制于通天经销商的“七十二变”,起到以不变应万变的效果。其实,现在经销商的小型化、局部化已 成为市场变革的主流趋势,渠道网络将是又许多听话的经销商交错编织而成的,不是某个通天经销商能控制的时代了。 4、协同销售,伙伴式经营 这是一个最完美的管理通天经销商经营模式,即使经销商使出通天伎俩也是为自己、为厂家创造价值。企业与经销商不再会发生明 争暗斗、勾心斗角的行为,而是一个荣辱与共结合体,是一个为了把产品销售出去而紧密集合在一起的营销团队。企业对经销商的要求 也不仅仅是销售层面的单一要求,而是多方面的,此时企业不仅要求经销商把其产品卖出去,而且要求经销商履行多方面的职责,例如

销售经理，你如何管理好难缠经销商 中国营销传播网， 2007-04-18， 作者: 朱志明， 访问人数: 975 俗话说得好：“店大欺客、客大欺店”，当代理商感觉自我内功修炼到相当火侯，便会产生“拥兵 自重”的错觉，以为市场的控制权完全掌握在自己手中，做些“挟市场以令厂家”的事件， 无止休的向 厂家提出非分的要求，例如降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合或者截留各种下游资源、打 破市场竞争规则、跨区域窜货等行为。分公司经理面对这种自以为是“齐天大圣”的代理商真是既恨又 爱，既不忍心象如来佛祖一样把他压在“五指山”下，更不愿意看到把整个“天庭”搅的不得安宁。作为 一个产品的销售经理，怎么制约管理这种能“神通广大”的经销商呢？ 首先从战略管理方面谈谈如何管理难缠经销商的问题。 1、 缩小其“滕云驾舞”的空间 许多销售经理在代理商不够强大的时候，给于足够的权力、资源支持，让代理商能够全身心为企业、为市场征战,鞠躬尽瘁，一旦感 觉到了“功高盖主”“心寸非分之想”的时刻则毫不留情的削藩，缩小其经销区域或经销权限，降低其杀伤力。这方面象格力的大户神话到后 来的削藩事件，辽宁九鑫之于新肤螨灵霜，佳都国际之于苹果电脑都是典型的案例。随着渠道重心的下垂，市场的扁平化，企业对市场 管理、渠道控制的要求几乎达到非常苛刻的地步，怎会还能从容、宠幸代理商无理取闹呢。 2、直营与分销共存，制约经销商疯狂 为彻底贯彻自己营销政策，彻底掌控市场，制约代理商。很多销售经理会选择在重要的区域自建销售渠道，直营终端店或者专卖店、 形象店等。利用这些自建销售渠道一方面为了制约代理商，另一方面也是市场威慑，在润物细无声中警告代理商，如果总是对市场违规 操作或不听话，随时都可能把他们辛苦经营的网络取而代之。这方面美的电器做的更绝，一方面从不放弃管理代理商的网络客户，鼎力 支持代理商分销工作，另一方面，倾心治理打造自己的直供分销网络。促使美的自我掌控的网络迅速扩张，许多核心零售商纷纷收编厂 家的管理旗下，代理商仅仅起到供货的作用。其实，现在的代理商职能已经逐步向配送、打款、收款等方面演变，厂家不可能在给予代 理商太多权力反控自己。 3、交错经销，彼此牵制 如果一个区域的经销话语权集中在少数人手上，代理商不由的居功自傲，出些风头，我的地盘我做主。为了追求利润的最大化，做 出些盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用、折价销售赠品等行为。这样企业的真实意图目标难以得到彻底贯彻，为了打 破独揽大权的垄断格局，企业建设渠道时候采用了化整为零的竞争策略。不管是对总代理商还是二级、三级代理商，在他们的经营区域 范围内厂家会给他们制造出越来越多的对手，在一个地区设置几家经销商，各自管理就近的局部区域，让他们相互之间产生竞争，同时 也给经销商制造压力，减少不必要的恶劣行为。这样的做法，即使某一个市场的某个客户出现反水问题，马上其它的客户可以跟踪弥补， 根本不至于影响到市场全局，或受控牵制于通天经销商的“七十二变”，起到以不变应万变的效果。其实，现在经销商的小型化、局部化已 成为市场变革的主流趋势，渠道网络将是又许多听话的经销商交错编织而成的，不是某个通天经销商能控制的时代了。 4、协同销售，伙伴式经营 这是一个最完美的管理通天经销商经营模式，即使经销商使出通天伎俩也是为自己、为厂家创造价值。企业与经销商不再会发生明 争暗斗、勾心斗角的行为，而是一个荣辱与共结合体，是一个为了把产品销售出去而紧密集合在一起的营销团队。企业对经销商的要求， 也不仅仅是销售层面的单一要求，而是多方面的，此时企业不仅要求经销商把其产品卖出去，而且要求经销商履行多方面的职责，例如 目 录 第 1 页 第 2 页

打点市场,管理、经营网络、服务客户、维护市场秩序的稳定等等。过去都是大户经销商自己做促销、搞推广,企业不管不问,现在是 企业与经销商联合起来开展推广促销活动。很多情况下企业的业务代表也不仅仅只是去扮演一个监督、管理的角色,而是要扮演一个与 经销商进行沟通,进行联系,进行服务,进行联合策划、共同宣传、协同管理,建立良好关系的客户经理的角色。其实。这种操作有些 类似于美的、格力空调大户经销模式。虽然这种伙伴、朋友关系是对付通天经销商最有效策略,只是市场竞争的残酷性、规律性,总是 演绎合久必分,分久必合的故事 其次从战术应用方面聊聊如何约束、协调管理难缠经销商。 1、严密管理,掌控市场主宰权 一个企业如果拥有超强深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理,经销商纵有通天本领,也玩不岀高层次花样。大家都说,谁 掌控着终端的所有权,谁把握着渠道管理权,谁就有强势的发言权。这方面,宝洁公司的管理控制手段堪为业界称霸。虽然宝洁公司的 切市场销售、管理工作均以经销商为中心,一切终端铺货、陈列等工作,借助经销商的力量。但宝洁公司对经销商的三大要求,促使 终端市场、渠道通路实际上掌握在宝洁公司手中。要求分销商准确提供下线客户档案,纳入宝洁公司考核基准。要求经销商组建宝洁产 品专营小组,厂方代表负责该小组的日常管理。为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理,专营小组成员的工资、奖金、甚至 差旅费、电话费等都由宝洁公司发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果,确定小组成员的奖金额定。要求经销 商配备专职文员以及专职仓库人员,工资、奖金亦由宝洁公司承担。经销商在这种丝丝入扣的管理模式,又有何能力做得出轨行为呢 2、授之以渔,收割感恩之心 强势厂家与通天经销商一旦双方动了真格,两方都会带来阵痛。所以对于不听话的大牌经销商的厂家可以旁敲侧击,循循善诱,授 之以渔。市场的变数如此迅猛,经销商在某些方面总有缺憾之处,尤其是体现在管理水平和对市场的宏观把握上。为什么现在越来越多 的经销商感受到要想跟上不断发展的市场,就必须学习、提升、突破。此时,厂家积极可发挥这方面的优势资源,主动的来帮助经销商 学习市场操作和内部管理,使经销商感到从另一方面获取价值和利益。授之以渔,收割感恩之心,更容易促使厂家和经销商在问题理解 上达成共识 3、惩罚制度,制标不治本 对于我行我素,不服管教的经销商,厂家最喜欢使用的就是从经济上给予制裁,比如罚款,取消月返、年返,甚至取消经销资格 因为经销商做生意目的就是要赚钱,一旦触及他的经济利益,必定会唯命是从。虽然,经销商规模大就存在店大欺客之病,对厂家安 排置之不理,经销政策、促销物料被经销商不正确使用、挪用,或是被贪污。这是经销界司空见惯的事情,但也多是厂家管理体系不严 密,业务人员监控不力或者沟通不当,甚至碍于面子不闻不问,疏于管理,导致企业市场支持和品牌推广、货款回收大打折扣。这一切 都是厂家渠道控制不力,终端把握不深,造成在市场运作中,的确感到经销商牛气冲天,无法把握其经营观念和思路。万般无奈,惟有 以惩罚做为砝码,要挟经销商。假如向宝洁那般,就让通天经销商兴风作浪,也只是个浮萍花瓣 大家都知道,如何管理好经销商的最高标准和终极目的就是:协调好厂商这两个根本利益不同的个体利益,沟通、引导经销商利用 自身优势资源投入市场运作中来,为厂商创最大效益,实现相对意义上的共赢。(其实,哪怕是通天经销商,只要厂家拥有合理的运营 模式、完善的管理体系,业代拥有良好沟通协调能力,约束其通天入地的行为还是有章可循、有法可依的。)

打点市场，管理、经营网络、服务客户、维护市场秩序的稳定等等。过去都是大户经销商自己做促销、搞推广，企业不管不问，现在是 企业与经销商联合起来开展推广促销活动。很多情况下企业的业务代表也不仅仅只是去扮演一个监督、管理的角色，而是要扮演一个与 经销商进行沟通，进行联系，进行服务，进行联合策划、共同宣传、协同管理，建立良好关系的客户经理的角色。其实。这种操作有些 类似于美的、格力空调大户经销模式。虽然这种伙伴、朋友关系是对付通天经销商最有效策略，只是市场竞争的残酷性、规律性，总是 演绎合久必分，分久必合的故事。 其次从战术应用方面聊聊如何约束、协调管理难缠经销商。 1、 严密管理，掌控市场主宰权 一个企业如果拥有超强深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理，经销商纵有通天本领，也玩不出高层次花样。大家都说，谁 掌控着终端的所有权，谁把握着渠道管理权，谁就有强势的发言权。这方面，宝洁公司的管理控制手段堪为业界称霸。虽然宝洁公司的 一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，借助经销商的力量。但宝洁公司对经销商的三大要求，促使 终端市场、渠道通路实际上掌握在宝洁公司手中。要求分销商准确提供下线客户档案，纳入宝洁公司考核基准。要求经销商组建宝洁产 品专营小组，厂方代表负责该小组的日常管理。为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至 差旅费、电话费等都由宝洁公司发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。要求经销 商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。经销商在这种丝丝入扣的管理模式，又有何能力做得出轨行为呢。 2、授之以渔，收割感恩之心 强势厂家与通天经销商一旦双方动了真格，两方都会带来阵痛。所以对于不听话的大牌经销商的厂家可以旁敲侧击，循循善诱，授 之以渔。市场的变数如此迅猛，经销商在某些方面总有缺憾之处，尤其是体现在管理水平和对市场的宏观把握上。为什么现在越来越多 的经销商感受到要想跟上不断发展的市场，就必须学习、提升、突破。此时，厂家积极可发挥这方面的优势资源，主动的来帮助经销商 学习市场操作和内部管理，使经销商感到从另一方面获取价值和利益。授之以渔，收割感恩之心，更容易促使厂家和经销商在问题理解 上达成共识。 3、惩罚制度，制标不治本 对于我行我素，不服管教的经销商，厂家最喜欢使用的就是从经济上给予制裁，比如罚款，取消月返、年返，甚至取消经销资格。 因为经销商做生意目的就是要赚钱，一旦触及他的经济利益，必定会“唯命是从”。虽然，经销商规模大就存在“店大欺客”之病，对厂家安 排置之不理，经销政策、促销物料被经销商不正确使用、挪用，或是被贪污。这是经销界司空见惯的事情，但也多是厂家管理体系不严 密，业务人员监控不力或者沟通不当，甚至碍于面子不闻不问，疏于管理，导致企业市场支持和品牌推广、货款回收大打折扣。这一切 都是厂家渠道控制不力，终端把握不深，造成在市场运作中，的确感到经销商牛气冲天，无法把握其经营观念和思路。万般无奈，惟有 以惩罚做为砝码，要挟经销商。假如向宝洁那般，就让通天经销商兴风作浪，也只是个浮萍花瓣。 大家都知道，如何管理好经销商的最高标准和终极目的就是： 协调好厂商这两个根本利益不同的个体利益，沟通、引导经销商利用 自身优势资源投入市场运作中来，为厂商创最大效益，实现相对意义上的共赢。（其实，哪怕是通天经销商，只要厂家拥有合理的运营 模式、完善的管理体系，业代拥有良好沟通协调能力，约束其通天入地的行为还是有章可循、有法可依的。）