《高级财务管理》课程教学资源（案例库）公司治理

中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：五谷道场发展历程的公司治理问题1摘要：本案例从公司治理的角度描述了五谷道场以超常的速度在方便面业内迅速崛起，却在短短的2年之内，因内外交困、资金链断裂，最终导致破产被收购的发展历程。表现了我国中小民营企业在经营、发展中普遍的缺乏股东与管理者制衡，不善处理与供应商、雇员、顾客、同行、债权人等各利益相关者的关系，以及由此引发的一系列管理问题。关键词：五谷道场；公司治理；民营企业；中小企业0 引言2007年年底，位于北京房山区的五谷道场工厂广被法院贴上了封条，原因是欠下了供货商近1000万元货款和银行的4000多万元贷款。五谷道场母公司中旺集团总部也已由北京移师到河北隆尧。位于北京东三环南路富顿中心的总部办公室里冷冷清清，原本有三四自人办公的繁荣景象一去不复返，如今只有20多人留守。这个曾被业内喻为黑马为什么“马失前蹄”了呢1五谷道场简介1999年9月9日，以主中旺为首的13位股东出资180万元创建了河北中旺食品有限公司（中旺集团前身)。2003年12月26日，中旺集团获得“康师傅"天津顶益国际食品有限公司注资3亿元。2004年10月10日，中旺集团旗下的北京五谷道场食品技术开发有限公司正式成立，上马五谷道场“非油炸"方便面项目。五谷道场方便面于2005年11月面市，2006年在全国销售额迅速做到5亿多元人民币，并因此而使其母公司中旺集团于2006年底荣登“第五届中国成长企业100强"的榜首。2方便面行业背景1.本案例由大连理工管理学院刘美于大学护学腺尿游的肥胞计 朵果的。素指究态胍及准特另关活学发能自复制或传播.本案国授权中国管理案例共享中心使用人名称、数据等要的掩饰性处理主.果案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文： 五谷道场发展历程的公司治理问题 五谷道场发展历程的公司治理问题 五谷道场发展历程的公司治理问题 五谷道场发展历程的公司治理问题1 摘 要 ：本案例从公司治理的角度描述了五谷道场以超常的速度在方便面业内迅 速崛起，却在短短的 2 年之内，因内外交困、资金链断裂，最终导致破产被收 购的发展历程。表现了我国中小民营企业在经营、发展中普遍的缺乏股东与管 理者制衡，不善处理与供应商、雇员、顾客、同行、债权人等各利益相关者的 关系，以及由此引发的一系列管理问题。 关键词：五谷道场；公司治理；民营企业；中小企业 0 引言 2007 年年底，位于北京房山区的五谷道场工厂被法院贴上了封条，原因是 欠下了供货商近 1000 万元货款和银行的 4000 多万元贷款。五谷道场母公司中 旺集团总部也已由北京移师到河北隆尧。位于北京东三环南路富顿中心的总部 办公室里冷冷清清，原本有三四百人办公的繁荣景象一去不复返，如今只有 20 多人留守。这个曾被业内喻为黑马为什么“马失前蹄”了呢. 1 五谷道场简介 1999 年 9 月 9 日，以王中旺为首的 13 位股东出资 180 万元创建了河北中 旺食品有限公司(中旺集团前身)。2003 年 12 月 26 日，中旺集团获得“康师傅” 天津顶益国际食品有限公司注资 3 亿元。2004 年 10 月 10 日，中旺集团旗下的 北京五谷道场食品技术开发有限公司正式成立，上马五谷道场“非油炸”方便面 项目。 五谷道场方便面于 2005 年 11 月面市，2006 年在全国销售额迅速做到 5 亿 多元人民币，并因此而使其母公司中旺集团于 2006 年底荣登“第五届中国成长 企业 100 强”的榜首。 2 方便面行业背景 1.本案例由大连理工大学管理学院刘晓冰老师指导 EMBA 学员马刚、东北财经大学 MBA 学员吕丹撰写，版 权归大连理工大学管理学院刘晓冰老师所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅 自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效

中国管理案例共享中心案例库教学案例中国方便面产业经过三十多年的发展，巨大的消费群体支撑着市场始终保着高速增长。据中国食品科学技术学会面制品分会统计，2007年中国方便面产量、产值有较大幅度增长，产量四百九十八亿包，产值三百七十五亿元人民币，分别比2006年分别上升了6.67%和5.04%。从1992年至今，全行业从800余家企业淘汰至不到50家，历经了激烈的竞争，产生了康师傅、统一、今麦郎、白象、锦丰等具有品牌及规模优势的企业群体。由于方便面企业集中度提高，竞争加剧，行业依托科技创新，“合作造饼，竞争分饼，资本渗透，互为依托"的市场环境正在形成。据统计，康师傅、统一、华龙今麦郎、白象等几家企业瓜分了中国方便面行业近70%的市场份额。由于工艺问题，方便面厂家的产品90%以上都是油炸的,非油炸方便面产量较小。五谷道场开前人的先辟，于2005年大量生产非油炸方便面上市，至此，掀起了非油炸方便面的时代。虽然中粮集团目前已经接手了五谷道场，但是非油炸方便面未来的发展将如何还是一个未知。3五谷道场发展历程3.1 萌芽期1999年-2001年，河北邢台人王中旺趁家乡隆尧县政府大力扶持方便面产业的机会，创建了河北中旺食品有限公司，就是中旺集团前身。发展初期以王中旺为首的13位股东仅有180万元资金作为企业运行的资本，主要产品主打中P低端。2003年底，中旺集团获得康师傅"天津顶益国际食品有限公司3亿元人民币注资。2004年！王中旺决定成立一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张和延伸一但中旺的合资伙伴“康师傅”却不愿培养一个竞争对手，中旺集团毅然挥别“康师傅？另起炉灶。2004年10月，五谷道场注册成立。3.2 喷发期2004年底，王中旺挖来原华龙集团的高管任立，全盘策划推出五谷道场系列非油炸方便面产品。2005年下半年，似乎一夜之间，以陈宝国在《大宅门》中白七爷扮相亮相的五谷道场“非油炸方便面"广告充斥了各类媒体。一句“拒绝油炸，留住健康”，将五谷道场与生产油炸方便面的所有方便面企业划清了界线，自然，五谷道场也就成了整个行业的公敌。上市前3个月，五谷道场在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包，直接挑战各大中心城市的强大竞争对手。最高峰时期，五谷道场的每日广告投入达100万元

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 中国方便面产业经过三十多年的发展，巨大的消费群体支撑着市场始终保 着高速增长。据中国食品科学技术学会面制品分会统计，2007 年中国方便面产 量、产值有较大幅度增长，产量四百九十八亿包，产值三百七十五亿元人民币， 分别比 2006 年分别上升了 6.67%和 5.04%。 从 1992 年至今，全行业从 800 余家企业淘汰至不到 50 家，历经了激烈的 竞争，产生了康师傅、统一、今麦郎、白象、锦丰等具有品牌及规模优势的企 业群体。由于方便面企业集中度提高，竞争加剧，行业依托科技创新，“合作造 饼，竞争分饼，资本渗透，互为依托”的市场环境正在形成。 据统计，康师傅、统一、华龙今麦郎、白象等几家企业瓜分了中国方便面 行业近 70%的市场份额。由于工艺问题，方便面厂家的产品 90%以上都是油炸 的,非油炸方便面产量较小。五谷道场开前人的先辟，于 2005 年大量生产非油 炸方便面上市，至此，掀起了非油炸方便面的时代。虽然中粮集团目前已经接 手了五谷道场，但是非油炸方便面未来的发展将如何还是一个未知。 3 五谷道场发展历程 3.1 萌芽期 1999 年-2001 年，河北邢台人王中旺趁家乡隆尧县政府大力扶持方便面产 业的机会，创建了河北中旺食品有限公司，就是中旺集团前身。发展初期以王 中旺为首的 13 位股东仅有 180 万元资金作为企业运行的资本，主要产品主打中 低端。 2003 年底，中旺集团获得“康师傅”天津顶益国际食品有限公司 3 亿元人民 币注资。2004 年，王中旺决定成立一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端 的扩张和延伸，但中旺的合资伙伴“康师傅”却不愿培养一个竞争对手，中旺集 团毅然挥别“康师傅”，另起炉灶。2004 年 10 月，五谷道场注册成立。 3.2 喷发期 2004 年底，王中旺挖来原华龙集团的高管任立，全盘策划推出五谷道场系 列非油炸方便面产品。2005 年下半年，似乎一夜之间，以陈宝国在《大宅门》 中白七爷扮相亮相的五谷道场“非油炸方便面”广告充斥了各类媒体。一句“拒绝 油炸，留住健康”，将五谷道场与生产油炸方便面的所有方便面企业划清了界线 ， 自然，五谷道场也就成了整个行业的公敌。 上市前 3 个月，五谷道场在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码 头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包，直接挑战各大中心城市的强 大竞争对手。最高峰时期，五谷道场的每日广告投入达 100 万元

中国管理案例共享中心案例库教学案例凭借高密度的广告“轰炸”，五谷道场的销量开始大增，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。五谷道场同时在全国12个中心城市集中上市。突然进发的巨大的市场需求令王中旺欣喜若狂的同时又手足无措，他只有选择不断增加资金投入，增加生产基地。这一年，集团总部由河北省隆尧县迁至北京三环的富顿中心，原本仅有几十个人的北京本部在短时间内建立起一支近千人的销售团队。同期，五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人。同年，北京房山区视王中旺为明星企业家，为其搭建“绿色通道”，让五谷道场在房山区琉璃河镇落户，一期工程中的8条非油炸方便面生产线投资额为1.6亿元。与此同时，江西、山东等全国各地的生产基地纷纷上马。3.3预警期在快速扩张的同时，五谷道场也埋下了隐患，早在2005年7月，时任五谷道场总裁的任立想委托营销策划人秦全耀以事件营销的方式炒作五谷道场非油炸方便面。秦全耀的建议是炒作只能一时，“非油炸不过是个突破点，是药引子”。五谷道场不仅需要"突破点”，还需要“落地”但这个问题一直没有解决。而且，中旺集团过去的渠道优势主要集中在二级市场、农村市场，在其市场渠道拓展显捉襟见肘。其地毯式的广告轰炸使不少消费者为之动心，超市却见不到货物。渠道建设并不是一朝一夕的事，然而，由于迅速扩张的需要在短时间内组建的人员队伍素质参差不齐、管理松散，花销了大量的销售费用，在很多地方五谷道场却只是徒有虚名在顺利进入市场并取得开门红之后，公司开始变的“大方"。大手笔的产品促销，进店费毫不客嵩，还配备了大量促销员。办公场所也开始讲究，在上海市中心的繁华地区设了三个办公场所，月租金达上万美金。此外，巨额的免费派送和持续扩张带来的管理漏洞也不断销蚀着大量资金。另外，王中旺对同行的态度也乏善可陈。2005年8月，营销策划人秦全耀做了一个“状告康师傅名称误导，生产的是不健康的面，却打着健康的名字”策划，要求康师傅改名换面。对于这个策划，王中旺却要进一步向极端方向推进，尽管最终未成行。在同年底，五谷道场因油炸面的健康问题与同行、行业协会大打口水战。随后，国家相关部门出面声明“油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少”，五谷道场从此反而陷入了“非油炸不健康"的困局。3.4 转折期

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 凭借高密度的广告“轰炸”，五谷道场的销量开始大增，上市当月即获得 600 万元的销售额，之后一路增长。五谷道场同时在全国 12 个中心城市集中上市。 突然迸发的巨大的市场需求令王中旺欣喜若狂的同时又手足无措，他只有选择 不断增加资金投入，增加生产基地。 这一年，集团总部由河北省隆尧县迁至北京三环的富顿中心，原本仅有几 十个人的北京本部在短时间内建立起一支近千人的销售团队。同期，五谷道场 几乎是同时在 30 多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到 2000 多人。 同年，北京房山区视王中旺为明星企业家，为其搭建“绿色通道”，让五谷道场 在房山区琉璃河镇落户，一期工程中的 8 条非油炸方便面生产线投资额为 1.6 亿元。与此同时，江西、山东等全国各地的生产基地纷纷上马。 3.3 预警期 在快速扩张的同时，五谷道场也埋下了隐患。 早在 2005 年 7 月，时任五谷道场总裁的任立想委托营销策划人秦全耀以事 件营销的方式炒作五谷道场非油炸方便面。秦全耀的建议是炒作只能一时，“非 油炸不过是个突破点，是药引子”。五谷道场不仅需要“突破点”，还需要“落地”， 但这个问题一直没有解决。 而且，中旺集团过去的渠道优势主要集中在二级市场、农村市场，在其市 场渠道拓展显捉襟见肘。其地毯式的广告轰炸使不少消费者为之动心，超市却 见不到货物。渠道建设并不是一朝一夕的事，然而，由于迅速扩张的需要在短 时间内组建的人员队伍素质参差不齐、管理松散，花销了大量的销售费用，在 很多地方五谷道场却只是徒有虚名。 在顺利进入市场并取得开门红之后，公司开始变的“大方”。大手笔的产品 促销，进店费毫不吝啬，还配备了大量促销员。办公场所也开始讲究，在上海 市中心的繁华地区设了三个办公场所，月租金达上万美金。此外，巨额的免费 派送和持续扩张带来的管理漏洞也不断销蚀着大量资金。 另外，王中旺对同行的态度也乏善可陈。2005 年 8 月，营销策划人秦全耀 做了一个“状告康师傅名称误导，生产的是不健康的面，却打着健康的名字”策 划，要求康师傅改名换面。对于这个策划，王中旺却要进一步向极端方向推进， 尽管最终未成行。在同年底，五谷道场因油炸面的健康问题与同行、行业协会 大打口水战。随后，国家相关部门出面声明“油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量 要少”，五谷道场从此反而陷入了“非油炸不健康”的困局。 3.4 转折期

中国管理案例共享中心案例库教学案例2006年，对于五谷道场可谓喜忧参半。上半年，销售额超过了3亿元，中旺集团因此荣登"第五届中国成长企业100强"榜首。而且五谷道场自上市以来，得到了广大家庭主妇、大学生和白领的青睐，并且几乎没有发生过任何因口味不佳或者质量问题导致的消费者投诉与媒体曝光，很多消费者很喜欢五谷道场的口味，已经形成消费习惯。面对大好形势，王中旺开始一再提高五谷道场的销售目标，不断扩大的销售队伍、增加产能、加大广告投入，甚至放出"拿下方便面市场份额60%"的豪言截止2006年6月，五谷道场在项目投资方面共投入4.7亿，其中广告费占1.7亿，但结果只产生了3亿元的现金流入。这使得五谷道场的现金流开始吃紧。在其资金处于困难时期，包括统一在内的食品企业，一直没有对其施以"援手”同时，在五谷道场的冲击下，2006年上半年中国方便面销售下挫了60亿元，整个行业的生态环境为之改变。赖以生存的行业环境被自己毁坏使五谷道场陷入一种尴尬的境地，在这个情况下，王中旺本来可以收缩战线，集中优势。但王中旺却反其道而行之，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马乳饮料生产线。在这个时候，还发生了一件出乎大家意料的事情。2006年6月份，直被媒体称为“五谷道场"创始人的任立，在这个企业发展的关键时期离开，并由手商标权的问题和中旺集团打起了官司。作为王中旺录贤若渴请来的“高人”，任职于五谷道场常务副总裁的任立表示，他曾经“十分感动于王中旺的盛情和器重”。当时，王中旺对被敬为上宾的任立相当放权。虽然只是五谷道场的常务副总裁，但从五谷道场公司的成立到产品的上市，完全是任立一手操办，可以说他是五谷道场的决定性人物。“五谷道场"的名称，也来自于信奉道家文化的任立的创意。在五谷道场一夜成名以前，中旺集团还只是五谷道场的投资人，对于具体运作王中旺也并未过多干涉。但众五谷道场产品上市的一刻起，他和王中旺之间的分歧就已经理下了伏笔。先由于任立极力反对将中旺集团的企业文化和品牌形象注入五谷道场公司，并坚持独立运作；而后，任立对王中旺建议，拘泥“油炸方便面致癌"并非长远之计，当时的营销手段只是为了打开市场的权宜之计，并指出在此问题上的纠缠已经使非油炸阵营走入了误区；再后来，任立坚持不能再继续盲目增大产能等等。任立的种种发展思路与王中旺发生分歧。再加上越来越多的媒体和

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 2006 年，对于五谷道场可谓喜忧参半。 上半年，销售额超过了 3 亿元，中旺集团因此荣登“第五届中国成长企业 100 强”榜首。而且五谷道场自上市以来，得到了广大家庭主妇、大学生和白领的青 睐，并且几乎没有发生过任何因口味不佳或者质量问题导致的消费者投诉与媒 体曝光，很多消费者很喜欢五谷道场的口味，已经形成消费习惯。 面对大好形势，王中旺开始一再提高五谷道场的销售目标，不断扩大的销 售队伍、增加产能、加大广告投入，甚至放出“拿下方便面市场份额 60%”的豪 言。 截止 2006 年 6 月，五谷道场在项目投资方面共投入 4.7 亿，其中广告费占 1.7 亿，但结果只产生了 3 亿元的现金流入。这使得五谷道场的现金流开始吃紧 。 在其资金处于困难时期，包括统一在内的食品企业，一直没有对其施以“援手”。 同时，在五谷道场的冲击下，2006 年上半年中国方便面销售下挫了 60 亿 元，整个行业的生态环境为之改变。赖以生存的行业环境被自己毁坏使五谷道 场陷入一种尴尬的境地。 在这个情况下，王中旺本来可以收缩战线，集中优势。但王中旺却反其道 而行之，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方 便面的同时开始上马乳饮料生产线。 在这个时候，还发生了一件出乎大家意料的事情。 2006 年 6 月份， 一直被媒体称为“五谷道场”创始人的任立，在这个企业 发展的关键时期离开，并由于商标权的问题和中旺集团打起了官司。 作为王中旺求贤若渴请来的“高人”，任职于五谷道场常务副总裁的任立表 示，他曾经“十分感动于王中旺的盛情和器重”。当时，王中旺对被敬为上宾的 任立相当放权。虽然只是五谷道场的常务副总裁，但从五谷道场公司的成立到 产品的上市，完全是任立一手操办，可以说他是五谷道场的决定性人物。“五谷 道场”的名称，也来自于信奉道家文化的任立的创意。在五谷道场一夜成名以前 ， 中旺集团还只是五谷道场的投资人，对于具体运作王中旺也并未过多干涉。但 从五谷道场产品上市的一刻起，他和王中旺之间的分歧就已经埋下了伏笔。 先由于任立极力反对将中旺集团的企业文化和品牌形象注入五谷道场公 司，并坚持独立运作；而后，任立对王中旺建议，拘泥“油炸方便面致癌”并非 长远之计，当时的营销手段只是为了打开市场的权宜之计，并指出在此问题上 的纠缠已经使非油炸阵营走入了误区；再后来，任立坚持不能再继续盲目增大 产能等等。任立的种种发展思路与王中旺发生分歧。再加上越来越多的媒体和

中国管理案例共享中心案例库教学案例公众将任立定位于“五谷道场的创始人”，而对王中旺和中旺集团却鲜有关注。最终，王中旺将任立的五谷道场常务副总裁、策划总监等职务先后免去，仅保留集团特助一职，此时，只剩一个虚职的任立在五谷道场已形同边缘人任立离职之后，王中旺频频代表五谷道场出头露面。并且，有意将中旺集团和五谷道场很明显的“拴"在一起，不断向公众传达着这样一个信息他才是五谷道场真正的老板。3.5堕落期从2005年底到2007年初，中旺投资集团几乎将全部精力放在扩大规模上，据原中旺集团的员工回忆，那时是“套用客户的钱，套用银行的钱，最后实在没钱了”。。其实，自2006年下半年开始五谷道场各地的员工就明显感觉到工资发放日渐吃紧。工资由每月15日发放改到每月25日直至后来改到下个月，到拖欠不发。公司总是找一些理由来塘塞大家，甚至还跟大家说"过了草地的都是将军”。然而挨过几个月之后，事情却变得更糟了。与此同时，大量经销商的进货款被五谷道场占压与挪用长达半年，这同样导致了经销商的极大恐慌。全国36个办事处随即陷入“无货可供、无工资可发”的状态。从2007年9月以后，“五谷道场"在全国各地超市相继出现频繁断货现象。在上海家乐福，沃尔玛等超市琳琅满目的商品中偏偏找不到五谷道场的身影。据沃尔玛上海地区相关负责人披露，有一段时间曾停止了与五谷道场的合作，虽然在不久后恢复了合作关系，但五谷道场的供货一直不显畅通。由于供货不足，原来各超市五谷道场专销货架上被其他品牌同类商品所代替。在郑州，多家卖场均反映其供货不畅，消费者由于买不到该产品，从而转向其他品牌。至此，五谷道场的危机全面爆发。导致断货的直接原因就是没有资金投入生产。据调查2007年5月份五谷道场的销售收入3000万元，6月份5100万元，7月份8000万元，但自9月份后，由于供货不畅导致市场份额和销售收入水平的大大下降，从而使投资成为无源之水，无本之木。企业除了难以偿还外债，更难有留存收益支持再投资，所以供货更加紧俏。恶性循环最终导致了严重的局面。“2007年8月，大部分职工就不再上班了。”那位原中旺集团的员工黯然的说。直至2007年11月王中旺终于承认自己在过去的一个时期，最主要的工作就是和银行、供应商、经销商等沟通。他坦言“我们现在最主要的问题就是资金周转困难。这里曾经有一个机会。在2007年上半年，统一集团高层曾经亲

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 公众将任立定位于“五谷道场的创始人”，而对王中旺和中旺集团却鲜有关注。 最终，王中旺将任立的五谷道场常务副总裁、策划总监等职务先后免去，仅保 留集团特助一职，此时，只剩一个虚职的任立在五谷道场已形同边缘人。 任立离职之后，王中旺频频代表五谷道场出头露面。并且，有意将中旺集 团和五谷道场很明显的“拴”在一起，不断向公众传达着这样一个信息他才是五 谷道场真正的老板。 3.5 堕落期 从 2005 年底到 2007 年初，中旺投资集团几乎将全部精力放在扩大规模上， 据原中旺集团的员工回忆，那时是“套用客户的钱，套用银行的钱，最后实在没 钱了”。 其实，自2006 年下半年开始五谷道场各地的员工就明显感觉到工资发 放日渐吃紧。工资由每月 15 日发放改到每月 25 日直至后来改到下个月，一直 到拖欠不发。公司总是找一些理由来搪塞大家，甚至还跟大家说“过了草地的都 是将军”。然而挨过几个月之后，事情却变得更糟了。 与此同时，大量经销商的进货款被五谷道场占压与挪用长达半年，这同样 导致了经销商的极大恐慌。全国 36 个办事处随即陷入“无货可供、无工资可发” 的状态。 从 2007 年 9 月以后，“五谷道场”在全国各地超市相继出现频繁断货现象。 在上海家乐福，沃尔玛等超市琳琅满目的商品中偏偏找不到五谷道场的身影。 据沃尔玛上海地区相关负责人披露，有一段时间曾停止了与五谷道场的合作， 虽然在不久后恢复了合作关系，但五谷道场的供货一直不显畅通。由于供货不 足，原来各超市五谷道场专销货架上被其他品牌同类商品所代替。在郑州，多 家卖场均反映其供货不畅，消费者由于买不到该产品，从而转向其他品牌。 至此，五谷道场的危机全面爆发。导致断货的直接原因就是没有资金投入 生产。据调查 2007 年 5 月份五谷道场的销售收入 3000 万元，6 月份 5100 万元 ， 7 月份 8000 万元，但自 9 月份后，由于供货不畅导致市场份额和销售收入水平 的大大下降，从而使投资成为无源之水，无本之木。企业除了难以偿还外债， 更难有留存收益支持再投资，所以供货更加紧俏。恶性循环最终导致了严重的 局面。 “2007 年 8 月，大部分职工就不再上班了。” 那位原中旺集团的员工黯然 的说。 直至 2007 年 11 月王中旺终于承认自己在过去的一个时期，最主要的工作 就是和银行、供应商、经销商等沟通。他坦言:“我们现在最主要的问题就是资 金周转困难。”这里曾经有一个机会。在 2007 年上半年，统一集团高层曾经亲

中国管理案例共享中心案例库教学案例自考察过北京五谷道场。据传，统一有意与王中旺进行合作，但最后双方并没有谈拢。值得注意的是，五谷道场从发展初期的迅猛扩张、中期的资金断流、末期的举步维艰直至最终宣布破产，始终没有一个明确、连贯的战略支撑体系年底，五谷道场北京房山厂区被封，总部从位于东南三环富顿中心搬回河北隆尧，原本有几百人办公区只有区区的20多人留守。3.6 破产重组2007年底，当上海黄浦法院为解决欠薪诉讼赶赴北京五谷道场总部执行资S产查封时，五谷道场的账面资金仅剩下75元。截至2008年8月31日，公司资产总额为1亿余元，但负债6亿余元。2008一份破产重整申请书。从法年10月16日，五谷道场向房山区法院正式提交了院正式受理破产申请的短短40天内，五谷道场的各路债权人分香至来茶百多个债权人、高达7.4个亿的巨额债务进行申报。经过审查核准，最终确认了5.2亿元实际债务。但经过评估审计，五谷道场此时的实际资产只有四千万，而真正能变现的就只有三千多万，负债率高达百分之五百如果进行清算，根据我国《企业破产法》的规定，没有任何优先保障措施的普通债权清偿率只有2.76%。2009年2月12日上午，北京市房山区法院做出最终裁定，批准中粮集团提出的五谷道场破产重组方案。该方案规定，五谷道场原股东将其所持有的五谷道场公司的股份全部无偿让渡给重组方，重组投资方承诺出资1.09亿元专门用于五谷道场清偿债务及支付破产费用，重组后在同等条件下，优先与原债权人进行合作，在首次招工时优先录用公司原职工。在此方案下，普通债权组的清偿比例为15.75%，远远高于破产清算2.76%的清偿比例；职工债权组的债权人在得到全额清偿的同时，还将获得新的就业机会。2009年2月26日上午，农历龙抬头的日子，中粮集团在房山区委和法院的见证下，从管理人手中接过五谷道场的钥匙，双方正式交接。至此，中旺集团从五谷道场全身而退，中粮将五谷道场揽入怀中。(案例正文字数：5278)

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 自考察过北京五谷道场。据传，统一有意与王中旺进行合作，但最后双方并没 有谈拢。 值得注意的是，五谷道场从发展初期的迅猛扩张、中期的资金断流、末期 的举步维艰直至最终宣布破产，始终没有一个明确、连贯的战略支撑体系。 年底，五谷道场北京房山厂区被封，总部从位于东南三环富顿中心搬回河 北隆尧，原本有几百人办公区只有区区的 20 多人留守。 3.6 破产重组 2007 年底,当上海黄浦法院为解决欠薪诉讼赶赴北京五谷道场总部执行资 产查封时,五谷道场的账面资金仅剩下 75 元。 截至 2008 年 8 月 31 日，公司资产总额为 1 亿余元，但负债 6 亿余元。2008 年 10 月 16 日，五谷道场向房山区法院正式提交了一份破产重整申请书。从法 院正式受理破产申请的短短 40 天内，五谷道场的各路债权人分沓至来———六 百多个债权人、高达 7.4 个亿的巨额债务进行申报。经过审查核准，最终确认 了 5.2 亿元实际债务。 但经过评估审计，五谷道场此时的实际资产只有四千万，而真正能变现的 就只有三千多万，负债率高达百分之五百。如果进行清算，根据我国《企业破 产法》的规定，没有任何优先保障措施的普通债权清偿率只有 2.76%。 2009 年 2 月 12 日上午，北京市房山区法院做出最终裁定，批准中粮集团 提出的五谷道场破产重组方案。该方案规定，五谷道场原股东将其所持有的五 谷道场公司的股份全部无偿让渡给重组方，重组投资方承诺出资 1.09 亿元专门 用于五谷道场清偿债务及支付破产费用，重组后在同等条件下，优先与原债权 人进行合作，在首次招工时优先录用公司原职工。在此方案下，普通债权组的 清偿比例为 15.75%，远远高于破产清算 2.76%的清偿比例；职工债权组的债权 人在得到全额清偿的同时，还将获得新的就业机会。 2009 年 2 月 26 日上午，农历龙抬头的日子，中粮集团在房山区委和法院 的见证下，从管理人手中接过五谷道场的钥匙，双方正式交接。至此，中旺集 团从五谷道场全身而退，中粮将五谷道场揽入怀中。 （案例正文字数：5278）

教学案例中国管理案例共享中心案例库Abstract:Based on the theory of corporate governance, this case describe thedevelopment history of Beijing WuguDaochang instant Food TechnologyDevelopment Co., Ltd., which rose miraculously and then declined sharply withinshort 2 vears in instant noodle market It is the universal phenomenon of Chineseprivate enterprises and SMEs that the shareholder mishandles relationship withmanagers, employees, customers, suppliers, profession etc, Therefore, it results in arange of problems in the stage of developmentKey words: Wugudaochang"; corporate governance; private enterprise; med iumand small enterprises60国管理案例共享双

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 Abstract Abstract Abstract Abstract： Based on the theor y of corporate gover na nce, this case describe the development histor y of Beijing WuguDaocha ng insta nt Food Technology Development Co., Ltd., which rose miraculously and then declined sharply within short 2 years in insta nt noodle market. It is the universal phenomenon of Chinese private enterprises and SMEs that the shareholder misha ndles relationship with ma nagers, employees, customers, suppliers, profession etc. Therefore, it results in a range of problems in the stage of development. Key words: “Wugudaocha ng”; corporate gover nance; private enterprise ; medium and small enterprises

中国管理案例共享中心案例库教学案例案例使用说明：五谷道场发展历程的公司治理一、教学目的与用途1.本案例主要适用于MBA课堂案例讨论，也适用于公司治理企业管理课程。2．本案例的教学目的是，从五谷道场发展历程所产生的种种问题中，发掘出深层原因，探究我国民营企业在经营发展过程中，如何管理协调企业内外部不同利益相关者的利益和行为，如何完善基于公司治理结构的内部的激励机制、约束机制、决策机制，以及基于市场与社会环境的外部的市场、银行、社会等治理机制。冷W二、启发思考题浙1．五谷道场在发展历租存在哪些问题？你认为产生这些问题的原因是什么?2．五谷道场的利益相关者有哪些？你如何看待五谷道场的做法？3.如何完善五谷道场内部和外部的公司治理机制？营企业在把握市场机会快速扩张的时候，需要着重考虑哪些问题？三、分析思路教师可以根据自己的教学目标来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。1．以分析五谷道场在发展的各个阶段，如何处理与管理者、雇员、同行、行业协会、顾客等相关利益者的关系为切入点，结合市场环境的变化，思考导致其破产的问题及原因

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例使用说明： 五谷道场发展历程的公司治理 五谷道场发展历程的公司治理 五谷道场发展历程的公司治理 五谷道场发展历程的公司治理 一、教学目的与用途 1．本案例主要适用于 MBA 课堂案例讨论，也适用于公司治理、企业管理 课程。 2．本案例的教学目的是，从五谷道场发展历程所产生的种种问题中，发掘 出深层原因，探究我国民营企业在经营发展过程中，如何管理协调企业内外部不 同利益相关者的利益和行为，如何完善基于公司治理结构的内部的激励机制、约 束机制、决策机制，以及基于市场与社会环境的外部的市场、银行、社会等治理 机制。 二、启发思考题 1．五谷道场在发展历程中存在哪些问题？你认为产生这些问题的原因是什 么？ 2．五谷道场的利益相关者有哪些？你如何看待五谷道场的做法？ 3．如何完善五谷道场内部和外部的公司治理机制？ 4．民营企业在把握市场机会快速扩张的时候，需要着重考虑哪些问题？ 三、分析思路 教师可以根据自己的教学目标来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思 路，仅供参考。 1．以分析五谷道场在发展的各个阶段，如何处理与管理者、雇员、同行、 行业协会、顾客等相关利益者的关系为切入点，结合市场环境的变化，思考导致 其破产的问题及原因

中国管理案例共享中心案例库教学案例2．寻找五谷道场各种表象问题下的公司治理机制方面的深层原因。3．解决问题的思路在于，从资金链断流导致五谷道场破产的直接原因入手，分析资金链断流、并且没有得到任何援助的原因，进而追溯问题产生的根源，以及在公司发展不同阶段的演化。四、理论依据及分析十1.公司治理理论从狭义范畴上看，公司治理是由股东、董事会和高级经理层组成的一种制度安排，解决因所有权和控制权相分离而产生的代理问题，主要表现为公司所有者对管理层的一种激励、监督与制衡机制。通过这样的制度安排，协调所有者与代理人之间的责、权、利关系，从而达到股东利益最大化的目标。广义的公司治理不仅局限为股东与管理层的制衡，还涉及更广泛的利益相关者，包括债权人，供应商、雇员、顾客、政府和社区等与公司有利害关系的各种集团。2.公司治理机制公司治理机制是一种用来协调企业内外部不同利害关系者之间的利益和行为的制衡机制。它包括外部治理机制和内部治理机制两大组成部分。外部治理机制通过市场竞争形成对委托人和代理人之间权利和利益的作用的影响，如资本市场、经理人市场以及产品市场。内部治理机制是通过企业内部决策和执行机制形成对委托者和代理者之间权利和利益的作用和影响。3.公司治理机制体系公司治理机制系统由内部治理机制系统与外部治理环境系统所构成，它包括公司内部的股东大会、董事会、监事会、经理层以及外部的市场、政府、银行、社会环境等要素主体，以及由这些要素主体组成的激励机制、监督机制、决策机制、市场机制、社会机制等系统部件，各个要素主体以及子系统等系统部件之间有着严格的运行规则和制衡关系。五、背景信息1.关于非油炸方便面的市场情况

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 2．寻找五谷道场各种表象问题下的公司治理机制方面的深层原因。 3．解决问题的思路在于，从资金链断流导致五谷道场破产的直接原因入手， 分析资金链断流、并且没有得到任何援助的原因，进而追溯问题产生的根源，以 及在公司发展不同阶段的演化。 四、理论依据及分析 1．公司治理理论 从狭义范畴上看，公司治理是由股东、董事会和高级经理层组成的一种制度 安排，解决因所有权和控制权相分离而产生的代理问题，主要表现为公司所有者 对管理层的一种激励、监督与制衡机制。通过这样的制度安排，协调所有者与代 理人之间的责、权、利关系，从而达到股东利益最大化的目标。广义的公司治理 不仅局限为股东与管理层的制衡，还涉及更广泛的利益相关者，包括债权人、供 应商、雇员、顾客、政府和社区等与公司有利害关系的各种集团。 2．公司治理机制 公司治理机制是一种用来协调企业内外部不同利害关系者之间的利益和行 为的制衡机制。它包括外部治理机制和内部治理机制两大组成部分。外部治理机 制通过市场竞争形成对委托人和代理人之间权利和利益的作用的影响，如资本市 场、经理人市场以及产品市场。内部治理机制是通过企业内部决策和执行机制形 成对委托者和代理者之间权利和利益的作用和影响。 3．公司治理机制体系 公司治理机制系统由内部治理机制系统与外部治理环境系统所构成，它包括 公司内部的股东大会、董事会、监事会、经理层以及外部的市场、政府、银行、 社会环境等要素主体，以及由这些要素主体组成的激励机制、监督机制、决策机 制、市场机制、社会机制等系统部件，各个要素主体以及子系统等系统部件之间 有着严格的运行规则和制衡关系。 五、背景信息 1．关于非油炸方便面的市场情况

中国管理案例共享中心案例库教学案例2006年我国共生产方便面400多亿包，销售总额达300亿元，只约占世界总产量的50%左右。业内专家指出，在方便面的发源地日本，非油炸方便面已经过近30年发展，在整个方便面市场中的份额只有11%左右，在我国短期快速发展的可能性不大。2．关于五谷道场的市场占有率2006年，在五谷道场提出~增加到48条生产线”占全国方便面市场的60%目标的时候，方便面市场各种品牌的占有份额如下图。十各种品牌的市场份额2.51%■康师傅2.72%12.72%统一3.299■福满多6.91%华丰2.29华龙24.42%■农心辛拉面美厨其他图12006年方便面市场份额从图中可以看出，在鼎盛时期的五谷道场仅占市场份额的12.72%中的一部分。六、关键要点1．分析公司在成长过程中如何处理与管理者、雇员、同行、行业协会、顾客等相关利益者的关系是解决问题的根本，2.解决问题必须结合市场环境的变化，以及公司发展不同阶段的特点。七、建议课堂计划

中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 2006 年我国共生产方便面 400 多亿包，销售总额达 300 亿元，只约占世界 总产量的 50％左右。业内专家指出，在方便面的发源地日本，非油炸方便面已 经过近 30 年发展，在整个方便面市场中的份额只有 11%左右，在我国短期快速 发展的可能性不大。 2．关于五谷道场的市场占有率 2006 年，在五谷道场提出“增加到 48 条生产线”、“占全国方便面市场的 60%” 目标的时候，方便面市场各种品牌的占有份额如下图。 图1 2006年方便面市场份额 从图中可以看出，在鼎盛时期的五谷道场仅占市场份额的 12.72%中的一部 分。 六、关键要点 1．分析公司在成长过程中如何处理与管理者、雇员、同行、行业协会、顾 客等相关利益者的关系是解决问题的根本。 2．解决问题必须结合市场环境的变化，以及公司发展不同阶段的特点。 七、建议课堂计划