武汉电力职业技术学院：《物流管理基础》课程教学资源（教案讲义）案例24 一流三网海尔独特的现代物流

案例 24 一流三网海尔独特的现代物流 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制 的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为 中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网” 同步流动，为订单信息流的增值提供支持。 “一流三网” 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生 产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前，海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的品种达 7000 多个，需 要采购的物料品种达 26 万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降 低了 73.8％，仓库面积减少 50％，库存资金减少 67％。海尔国际物流中心货区面积 7200 平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的 30 万平方米。同样的工作，海尔物流中心 只有 10 个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的 2336 家优化至 840 家，国际 化供应商的比例达到 74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界 500 强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如 此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产 品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的 速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到 100％，这在国 内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 JIT 的速度实现同步流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过 3 个 JIT，即 JIT 采购、JIT 配 送和 JIT 分拨物流来实现同步流程。 目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从 原来的 7 天以上缩短为 1 小时内，而且准确率达 100％。除下达订单外，供应商还能通过网 上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现 JIT 采购。 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、 标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、 日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的 30 天以上减少到 12 天，实现 JIT 过站式物流管理。 生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手 中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全 国可调配车辆达 1.6 万辆，目前可以做到物流中心城市 6-8 小时配送到位，区域配送 24 小 时到位，全国主干线分拨配送平均 4.5 天，形成全国最大的分拨物流体系。 计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔 CRM（客户关系管理）和 BBP 电子商务平 台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。 在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔 集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以 信息代替库存，达到零营运资本的目的

案例 24 一流三网海尔独特的现代物流 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制 的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为 中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网” 同步流动，为订单信息流的增值提供支持。 “一流三网” 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生 产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前，海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的品种达 7000 多个，需 要采购的物料品种达 26 万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降 低了 73.8％，仓库面积减少 50％，库存资金减少 67％。海尔国际物流中心货区面积 7200 平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的 30 万平方米。同样的工作，海尔物流中心 只有 10 个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的 2336 家优化至 840 家，国际 化供应商的比例达到 74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界 500 强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如 此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产 品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的 速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到 100％，这在国 内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 JIT 的速度实现同步流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过 3 个 JIT，即 JIT 采购、JIT 配 送和 JIT 分拨物流来实现同步流程。 目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从 原来的 7 天以上缩短为 1 小时内，而且准确率达 100％。除下达订单外，供应商还能通过网 上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现 JIT 采购。 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、 标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、 日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的 30 天以上减少到 12 天，实现 JIT 过站式物流管理。 生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手 中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全 国可调配车辆达 1.6 万辆，目前可以做到物流中心城市 6-8 小时配送到位，区域配送 24 小 时到位，全国主干线分拨配送平均 4.5 天，形成全国最大的分拨物流体系。 计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔 CRM（客户关系管理）和 BBP 电子商务平 台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。 在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔 集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以 信息代替库存，达到零营运资本的目的

积极开展第三方分拨物流 海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务， 目前已经成为日本美宝集团、AFP 集团、乐百氏的物流代理，与 ABB 公司、雀巢公司的业务 也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全， 为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展 第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。 流程再造是关键观念的再造 海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流 革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。 机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文 化和 OEC 管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零” 目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。 构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住 用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从 而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔 向世界 500 强的国际化企业挺进。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp

积极开展第三方分拨物流 海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务， 目前已经成为日本美宝集团、AFP 集团、乐百氏的物流代理，与 ABB 公司、雀巢公司的业务 也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全， 为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展 第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。 流程再造是关键观念的再造 海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流 革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。 机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文 化和 OEC 管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零” 目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。 构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住 用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从 而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔 向世界 500 强的国际化企业挺进。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp