武汉电力职业技术学院：《物流管理基础》课程教学资源（教案讲义）案例27 美的——供应链双向挤压

案例 27 美的——供应链双向挤压 中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的 30%-40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应 链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准； 另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物 资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自 2000 年来， 在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效 率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简 称 VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有 300 多家，其零配件（出口、内销产品）加起 来一共有 3 万多种。从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信 息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的 100 多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8 小时可 以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了 15%-20%。运输距离 长（运货时间 3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有 权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等 工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本 都由供应商承担。此外，美的在 ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。 供应商在自己的办公地点，通过互联网（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看 到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张 采购订单就已经合法化了。 实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库 存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足 3 天的需求即可。美的零部件库存周转率， 在 2002 年上升到 70-80 次/年。其零部件库存也由原来平均的 5-7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而且这 3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”； 资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行 渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、 代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年 一次的手工性的繁杂对账，现在则进行业务往来的实时对账和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销 商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去， 而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的 可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用 经销商的大量资金。 2002 年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美 的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转 变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应 链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的 专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。 目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近 10 次，而美的的短期目标是将成品空

案例 27 美的——供应链双向挤压 中国制造企业有 90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的 30%-40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应 链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准； 另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物 资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自 2000 年来， 在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效 率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简 称 VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有 300 多家，其零配件（出口、内销产品）加起 来一共有 3 万多种。从 2002 年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信 息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的 100 多个仓库精简为 8 个区域仓，在 8 小时可 以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了 15%-20%。运输距离 长（运货时间 3-5 天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有 权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等 工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本 都由供应商承担。此外，美的在 ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。 供应商在自己的办公地点，通过互联网（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看 到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张 采购订单就已经合法化了。 实施 VMI 后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库 存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足 3 天的需求即可。美的零部件库存周转率， 在 2002 年上升到 70-80 次/年。其零部件库存也由原来平均的 5-7 天存货水平，大幅降低为 3 天左右，而且这 3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”； 资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行 渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、 代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年 一次的手工性的繁杂对账，现在则进行业务往来的实时对账和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销 商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去， 而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的 可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用 经销商的大量资金。 2002 年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美 的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转 变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应 链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的 专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。 目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近 10 次，而美的的短期目标是将成品空

调的库存周转率提高 1.5-2 次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑 厂商，也低于年周转率大于 10 次的韩国厂商。库存周转率提高一次，可以直接为美的空调 节省超过 2000 万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头， 2002 年度，美的销售量同比 2001 年度增长 50%-60%，但成品库存却降低了 9 万台，因而保 证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp

调的库存周转率提高 1.5-2 次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑 厂商，也低于年周转率大于 10 次的韩国厂商。库存周转率提高一次，可以直接为美的空调 节省超过 2000 万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头， 2002 年度，美的销售量同比 2001 年度增长 50%-60%，但成品库存却降低了 9 万台，因而保 证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp