复旦大学：《创新与创业——企业创新管理》课程教学课件_第九讲 企业成长与可持续竞争优势维护

2013-3-13 企业创新管理 ·复旦大学管理学院宁钟教授博士生导 ·电话:1381883348,021-25011171 ·新浪微博:宁钟老师 个人网站:创新与创业梦工厂(etv- works. gl fudan.edu.cn) 本课程所有讲义版权属宁钟教授所有,未经 同意的任何形式的复制和传播均将被视为侵 权行为 第九讲企业成长与 可持续竞争优势维护 企业成长”的定义是什么,它的理论来源是什么? 定义:所谓“企业成长”,一方面是指质量的改 善,另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量 的增加。 1

2013‐3‐13 1 1 企业创新管理 • 复旦大学管理学院 宁钟 教授 博士生导师 • 电话：13818833488，021-25011171 • Email: ningzhong@fudan.edu.cn • 新浪微博：宁钟老师 • 个人网站: 创新与创业梦工厂(etv-works.gl.fudan.edu.cn) 本课程所有讲义版权属宁钟教授所有，未经 同意的任何形式的复制和传播均将被视为侵 权行为 第九讲 企业成长与 可持续竞争优势维护 “企业成长”的定义是什么，它的理论来源是什么 它的理论来源是什么？ 定义:所谓“企业成长”，一方面是指质量的改 善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量 的增加

2013-3-13 企业成长 总体而言,创业 企业的成长包括 质”和“量 质的成长主要表 量的成长表现为 现为企业素质的 创业企业在规模与 提高,包括:生 经营范围的扩大 产过程中不断进 包括:生产结构专 行技术创新和产 业化;经营业务多 品创新;组织结 元化;组织结构集 构、经营制度和 团化:市场结构国 管理方法的创新 际化 优秀企业文化的 塑造

2013‐3‐13 2 （一）创业与企业成长的烦恼 （二）创业企业的内部和外部成长战略 （三）博弈获得和保持竞争优势 总体而言，创业 企业的成长包括 “质”和“量” 企业成长 质的成长主要表 现为企业素质的 提高，包括：生 产过程中不断进 行技术创新和产 量的成长表现为 创业企业在规模与 经营范围的扩大， 包括 生产结构专 质 两个方面 行技术创新和产 品创新；组织结 构、经营制度和 管理方法的创新； 优秀企业文化的 塑造 包括：生产结构专 业化；经营业务多 元化；组织结构集 团化；市场结构国 际化

2013-3-13 企业成长 企业成长的三种常见方式 技术创新成 规模经济与范 多元化成长 围经济成长 企业“长不大”的困惑 》每个企业都梦想着不断成长壮大,但企业的成长是一个痛 苦的过程,大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的 半 据壳牌石油公司一项研究表明,排名《财富》杂志世界500强的企 业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年;美国《财富》杂志数据 显示,美国大约有62%的企业寿命不超过5岁,只有2%的企业寿命 能达到50岁。 ·另据调査资料显示,中国的集团公司平均寿命只有7-8年,中小企 业的平均寿命更短,只有2.9年

2013‐3‐13 3 企业成长 企业成长的三种常见方式 技术创新成长 规模经济与范 围经济成长 多元化成长 » 每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛 苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一 半。 • 据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企 业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国《财富》杂志数据 显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命 能达到50岁。 • 另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企 业的平均寿命更短，只有2.9年

2013-3-13 为什么好的公司会变坏? 》当公司的环境发生变化时,公司以往成功的经验 可能会导致公司的失败—经验成了“行动阻 力”( active inertia) “行动阻力”四个特征 战略组织使公司变成了“瞎子”(间题不在于没有采取 业务流程固化成了“例行公事” 了动,而是没有采取 合适的行动 各种关系成了企业的“镣铐 价值观念变成了“教条” 企业成长五步曲 挑战5:柔性 拥战4:复杂僵 5:合作阶段一规模迅速壮大 也许成为一个全球性的公司 挑战3:授权与掉制 4精细化阶段——需要通过更规范、更 全面的管理体系和管理流程 3规范化阶段一企业高速成长,需要更多的授权 按1:规范与練导2:体化阶段一企业通过很多专业化的经理人去管理若千部门,建 立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决 策层的决定 上题业阶段一依靠创业者的个人创造性和英雄主义

2013‐3‐13 4 » 当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验 可能会导致公司的失败——经验成了“行动阻 力”(active inertia) •“行动阻力”四个特征 战略组织使公司变成了“瞎子” 问题不在于没有采取 业务流程固化成了“例行公事” 各种关系成了企业的 “镣铐” 价值观念变成了“教条” 行动，而是没有采取 合适的行动 挑战4：复杂僵硬 大 挑战5：柔性 挑战2：自主权 3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权 挑战3：授权与控制 4：精细化阶段——需要通过更规范、更 全面的管理体系和管理流程 挑战4：复杂僵硬 5：合作阶段一规模迅速壮大， 也许成为一个全球性的公司 1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义 挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建 立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决 策层的决定 小 起点

2013-3-13 企业成长五步曲 “长“与“号 “授权成长”与“控制危机” “协调成长”与“官僚危机” “合作成长”与“X危机” “成长天花板” 1创业阶段:机会驱动,创业者的魄力 早期的“天折” 2集体化阶段:业务驱动,引进“管理” “领导和内部秩序危机”,“企业的青春期问题” 3规范化阶段:管理驱动l,企业必须加强管理,建立组织、流程和规范,克服“无政府 主义”或管理失控状态 专制危机 “控制危机” 4精细化阶段:管理驱动Ⅲ,加强中央控制,集中处理战略规划、人力资源、财务与投资 等重大问题 “活力危机 5合作阶段:创新驱动,进行管理创新或者开拓新的事业,才能进一步发 未知的危机” 5

2013‐3‐13 5 1 “创意成长”与“领导危机” 2 “指导成长”与“自治危机” 3 “授权成长”与“控制危机” 4 “协调成长”与“官僚危机” 5 “合作成长”与“X危机” 1 创业阶段：机会驱动，创业者的魄力 • 早期的“夭折” 2 集体化阶段：业务驱动，引进“管理” • “领导和内部秩序危机”， “企业的青春期问题” 3 规范化阶段：管理驱动I，企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府 主义”或管理失控状态 • “专制危机” • “控制危机” 4 精细化阶段：管理驱动II，加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资 等重大问题 • “活力危机” 5 合作阶段：创新驱动，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展 • “未知的危机

2013-3-13 创业企业的内部和外部成长战略 完全所有权和内部成长(子公司、分公司等) 完全控制购并 多数股权 部分所有权和 少数股权 部分控制 合作 合资合作(找到合适的合作人) >短期控制(项目或品管小组) 无所有权的部特许经营6 Franchising) 分控制 >长期合约( ong-term contract)※ 6

2013‐3‐13 6 （一）创业与企业成长的烦恼 （二）创业企业的内部和外部成长战略 （三）博弈获得和保持竞争优势 内部成长（子公司、分公司等） 购并 完全所有权和 完全控制 多数股权 少数股权 合作 合资合作（找到合适的合作人 找到合适的合作人） 短期控制（项目或品管小组） 部分所有权和 部分控制 完全控制 购并 许可证(licensing) 特许经营(Franchising) 长期合约(long‐term contract)※ 无所有权的部 分控制 短期控制（项目或品管小组）

2013-3-13 内部和外部成长战略 内部成长战略 外部成长战略 主要包括企业内部自身活动 主要依靠和第三方建立关系 如新产品开发、其他产品相关 如合并、并购、战略联盟、合 战略和国际扩张 资企业、许可证经营和特许经 营 内部成长战略的优势和劣势 优势 劣势 ◆渐进的、平稳的成长 ◆缓慢的成长 ◆提供最大的控制 ◆需要开发新资源 ◆保护组织文化 ◆很难收回对某项失败 ◆鼓励内部创业 内部发展战略的投资 ◆允许企业从内部提拔员工 ◆增加产能

2013‐3‐13 7 内部成长战略 外部成长战略 主要依靠和第三方建立关系， 如合并、并购、战略联盟、合 资企业、许可证经营和特许经 营。 内部成长战略 主要包括企业内部自身活动， 如新产品开发、其他产品相关 战略和国际扩张。 优势 劣势 渐进的、平稳的成长  提供最大的控制  保护组织文化  鼓励内部创业 缓慢的成长  需要开发新资源  很难收回对某项失败  鼓励内部创业 内部发展战略的投资  允许企业从内部提拔员工  增加产能

2013-3-13 外部成长战略 外部成长 战略 外部成长战略的优势和劣势 优势 劣势 ◆减少竞争 获得专有产 ◆高层管理的冲突 ◆合作文化的冲突 获得新产品和新市场 ◆经营问题 ◆获得技术专业知识 ◆增加企业复杂性 ◆获得现有品牌名称 ◆丧失组织灵活性 ◆规模经济 ◆反托拉斯的含义 ◆商业风险的分担

2013‐3‐13 8 合并与并购 外部成长 战略 许可证经营 战略联盟 合资企业 战略 特许经营 优势 劣势 减少竞争  获得专有产品  获得新产品和新市场  获得技术专业知识  获得现有品牌名称 高层管理的冲突  合作文化的冲突  经营问题  增加企业复杂性  获得现有品牌名称  规模经济  商业风险的分担  丧失组织灵活性  反托拉斯的含义

2013-3-13 合并和收购 并购另一家企业的过程 与目标企业的 高层管理者会 评估目标企业 的心态 的融资来源 持续协商 如果对方接受 与要保留的目标 条件,提高并 企业的关键员工 购价格 协商非竞争协议 第7步 第8步 第9步 保留一个律师 准备最终并购 响的员工会面 实施并购方计 划 士家燒 oUr G 一元? 渣 顾青说:“明年一个亿, 应该没问题!” 9

2013‐3‐13 9 第1步 并购另一家企业的过程 第2步 评估目标企业 的心态 第4步 持续协商 第6步 与要保留的目标 企业的关键员工 协商非竞争协议 第5步 如果对方接受 条件，提高并 步 与目标企业的 高层管理者会 面 第3步 识别并购交易 的融资来源 第7步 保留一个律师 准备最终并购 文件 第8步 尽快与所有受影 响的员工会面 购价格 协商非竞争协议 第9步 实施并购方计 划 一元？ 顾青说：“明年一个亿， 应该没问题！

2013-3-13 美特斯邦威 Metel eters bonwe rt命的g,60m Meters bonwe 美特斯邦威 许可证经营 》许可证经营 >是一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下 使用其特定形式的知识产权 >实际上,企业拥有的受专利、商标或版权保护任 何知识产权都可以许可给第三方 》许可证经营协议 >许可证经营条款通过此协议细化。 10

2013‐3‐13 10 » 许可证经营 ˃ 是一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下 使用其特定形式的知识产权。 ˃ 实际上，企业拥有的受专利、商标或版权保护任 何知识产权都可以许可给第三方。 » 许可证经营协议 ˃ 许可证经营条款通过此协议细化