《成本管理会计》课程教学资源（电子讲义）第11章 成本控制与标准成本
第11章成本控制与标准成本 控制工作是全部管理工作中的重要一环。一方面它以目标为标准，对日常经济活动中实 际结果与目标的差异进行直接的干预和调节，保证企业短期经营目标的实现：另一方面，通 过对日常差异的全面深入分析，帮助企业在持续经营过程中改进目标与计划的制定水平，为 取得长期的经营效益提供依据。全面预算方案审定付诸实施以后，为了保证全面预算所确定 的目标和任务能够完成，必须对日常发生的名顶经济活动进行控制。控制对象涉及收入、利 润、投资等各个方面，其中成本是整个预算控制的基础和关健。本章主要介绍成本控制的概 念和分类 目标成本法的理论和内容，标准成本制度及标准成本的制定和成本差异的揭示 分析等问题。 第一节成本控制的涵义和原则 一、成本控制的汤义 企业的顺算编制好以后，为了保证循算的顺利完成，必须对企业发生的有关经济活动进 行控制。此时，控制活动要以预算作为标准，又称预算控制。预算控制的对象和范围比较 泛，涉及企业供应、生 销售、财务等有关责任单位的成本 收入 利润等方方面面， 成本控制划是整个预算控制的基础。因此，本章将对成本的控制问题做进一步的专门讨论 所谓成本控制，是指在企业的生产经营活动中，以不断隆低成本和提高效益为目的： 对影响成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差异，采取一定的措施 保证成本目标和成本预算任务的完成。 成本控制有 义和狭义 分，广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制 事前成本控制是指产品投产前通过对产品的成本功能关系的分析研究，提出对产品功能和目 标成本的要求，从根本上解决功能过剩、成本过高的问题，同时还要对影响成本的有关因素 进行分析研究，制定出一整套成本控制制度，针对不同类型的成本采取不同方法约束成本开 ,防止信差和浪费的发生，们又分别被称为成木的前馈控制和而防控制：中成木控制 又称日常成本控 是指在成本形成的过程中， 业内部各级对成本负有经营管理责任的 单位，根据事先制定的成本目标或标准，对企业各责任中心日常发生的各项成本和费用进行 严格的计量、监督，如发现偏差，就及时分析原因并采取措施进行调节，使各项成木费用不 超过预定的标准，以保证目标成本的实现。事后成本控制是指在成本发生后，把日常发生的 成本差异及其原因汇总起来讲行分析研究，找出成本升降的原因。明确经济青任，为下一期 企业生产经营 划和目标成本的确定提供改进 被无 为成本的后馈控制 狭义的成本 成 我们 这里讲的 义的成 还包括目标 成本的制定，预算的下达和执行，成本差异的计算与分析等。 二、成本控制的原则 任何管理制度的实施，都要遵照一定的经济原则和管理要求，才能产生最大的经济效果】 讲行成本控制，必须道守的基本原则主要包括以下几个方面 ·全过程原则。成本控制应贯穿于成本形成的全过程 。不仅要对产品制造过程中发生 的全部费用进行控制，还要对整个产品生命周期中 在产品设计、销售、使用过程中发生的 设计研制成本、工艺成本、销售成本、管理成本和维修保养成本进行控制。只有这样，成本 才能最大限度地降低。 2.全员原则。成本控制涉及到企业的全体员工和部门。要降低成本，就要充分调动企 业各部门和全体员工关心成本和参加成本控制的积极性， 全方位原则。成本控制不是单纯的限制和监督。它一方面要精打细算，节约开支 消灭浪费：另一方面，又要按照成木效益的原则实现相对的成木节约，以较少的消耗，取得 更多的成果
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4.全要素原则。成本控制不仅仅是控制构成产品成本的材料、人工等项目，而应当包 括企业全部的费用要素 责权利 原则 。要保证落实到责任中心的成本预算能够恰当地执行，必须赋子 他们与其责任大小、控制范围一致的权利，如决定某项成本项目能否开支的权利。此外，成 本控制必须在定期考核评价成本实际业绩的基础之上，与对责任中心的奖惩挂钩。 6.目标管理原则。成本控制必须以目标成本为依据。但是，目标成本作为企业的整体 目标，不便进行日常控制。按照目标管理理论，应该把企业的目标成本层层分解，落实到各 成本责任中心，分级归口管理。这样 分析成本超支或节约的原因 并采取来使不任弹位明确责任范围，及时发现成本差异 7.例外管理原则。例外管理原则要求在管理中将注意力集中于超常的关键问题上。因 为在日常控制活动中，实际水平与预算数之间的差异，特别是那些数量小，影响不大的差异 普遍存在，如果要一一查明，势必影响成本控制工作的效率。因此，应把注意力集中于那些 非正常的关键性差异上，这些不符合常规的关键性成本差异，在管理上称为“例外”。对这些 “例外 应追根 ,查明原因 并采取 了效措施予以纠正 8,经济效益原则。加强成本控制就是为了降低成本，提高经济效益。但是提高经济对 益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以 较少的消耗，取得更多的成果。例如标准成本所确定的成本限额，并不是绝对不能改变的， 它是达到一定目标的支出限度。如成本预算，标准成本确定后，而产量、质量有所提高，可 增加相对的限剂 因而成本控制不仅要重视绝对数的降低：还应分析 产品的质量、产量的提 高，能增加收入，降低成本，要把握产品数量、质量、成本与经济效益的关系，只要提高 品质量、数量，能提高经济效益，虽然成本提高一些也还是必要的。 三、成本控制制府 (一)设计制定控制制度前的准备工作 在任何企业中，成本控制制度不可能是孤立存在的 它是企业内部控制制度(Internal control system) 个重要组成部分。制订成本控制制度必须适应各该企业的具体情况 且要有一整套健全的行政管理制度和它密切配合。因此，在制订成本控制制度以前必须做 客项准各工作，主要有： 1.建立严密的组织系统，确定各个成本中心的责、权、利关系， 制定健全的用人制度，使组织内部 工作岗位都有称职的人选。 对全体职工进行有计划的培训，使每个职工都能胜任自己的工作。 5.制订各种用量标准，包括材料消耗定额，工时定额，以及各种费用预算限额 6。制订各种价格标准，包括材料单价，工资率，以及变动和固定费用的分配率。 7.制订能量标准，即产能标准 向全体职工宜传各种成本限额和考核标准，使人人皆知，个个明白， 建立责、权 利相结合的奖惩制度 )成本控制制度的设计 成本控制制度是企业内部控制制度的重要组成部分，成本控制制度的设计是指通过在产 品设计、研制等阶段对影响产品成本有关因素的分析和研究，制定出的一整套适合于本企业 具体情况的成本控制方法和相应的规章制度。其关键是要通过企业内部设置的规章制度，针 对不同的成本采用不同的成本控制方法 约束成 预防偏差和杜绝浪费现象的发生 企业内部的全部成本按成本习性可以分为变动成本和固定成本两类。对不同类型的成 本进行控制要根据其特点采取不同的方式。变动成本主要是通过制定标准成本和编制弹性预 算进行控制。直接材料和直接人工在制造企业产品成本中一般占有较大的比重，数额易于分
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割，用标准成本控制比较简便易行，而变动性制造费用通常由变动性的成本项目组成，金额 分散，通过编制弹性预算控制较为话宜。对于固定成本，首先要根据其开支项目的性质和轻 重缓急区别为约束性固定成本和的最性固定成本，然后分别控制。对于约束性的固定成本 控制关健在于做出长期投资决策之前的事前控制。因此，应根据相关的资本支出预算中的数 据，分项目制定固定预算，作为事前控制的依据：而企业其他非约束性固定成木，则可以通 过编制零基预算的方法来加强成本控制。企业成本控制制度的选择如表121所示。 表12-1 成本控制制度的选择 成本类型 控制制度选择 变动成本 直接材料 标准成本 直接人工 标准成本 变动性制造费用 弹性预算 固定成木 酚量性固定成点 协密制宁的固宁预算或零其预算 钓束性固宗成本 根据资本性支出制定的周定预算或零基预算 应该说明的是，标准成本控制与预算成本控制是兼容的，实质上等于预算控制，只是标 准成本控制以标准成本为基础，按照成本项目反映单位产品的目标成本。而预算是企业总体 规的数量说明，无论对弹性预算或其他预算类型，以标准成本乘以业务量就可以得出预算 总成本。采用标准成本可以使成本控制更加科学有效。 ）成本控制制度的执行 成本控制制度的执行包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段，这三个阶段工作的 内容如下： 一是事前控制。事前控制就是在设计阶段的成本控制。产品设计阶段应配合企业的总目 标和全盘计划，确定目标成本，建立标准成本和预算，并将指标层层分解到各责任单位。将 成本控制的目标进行必要宣传，提高全员参与的积极性 是事中控制。事中控制也就是在执行过程的控制。要有专人进行实地观察，根据分解 的指标，记录有关的差异，及时进行信息的反馈。由于成本支出遍及企业的各车间、各部门， 必须由各车间、 冬部门从全局观今出发，力做好成本控制工作 三是事后控制 执行以后 对实际成本提出报告，并将实际成本与目标成本之间的差异 加以分析，查明原因和责任的归属，以利于成本控制工作的改进。有时随若情况的发展，还 应修订原定的限额。 总之，成本控制制度的执行包括以下几点中心内容，具体控制方法在其他章节中展开介 绍。 1.确定目标成本： 2.将实际发生数与日标成本进行比较： 3.分析差异，查明原因，进行信息反馈： 4.把目标成本加减脱离目标的差异，计算产品的实际成本。 以上的成本控制制度的执行的过程，可用图21表示：
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图12-1 成本控制制度的执行的过 第二节目标成本控制 一、目标成本控制的原理 目标成本品一种桶计成本，县在生产经营话动开始以前依据一定的科学分折或方法生制定 出来的成本目标。这种预计成本与目标管理原则和方法结合起来用于控制成本的发生和规 模，就称为目标成本控制。 目标成本控制是一种适用范围很广的成本控制的有效方法，它既可以用于对新产品开发 与生产的成本控制，也可以用于标准产品的成本控制。既可以用于对企业成本的总体进行控 制，也可以对某一部分的成本开古实施控制。村干已经投立的标准产品的日标成本控制，标 准成本制度是一种广泛运用的 、比较成熟的方法，我们将在下一节中专门论述 目标管理是20世纪50年代以来现代化企业管理的重要内容。目标成本控制正是体现了 目标管理的思想。目标管理方法强调管理以目标为开始，组织应有明确的总体目标，制定和 设置目标由下到上逐级汇总，以确保分目标构成对总目标的支持和保证，而在制定汇总目标 的过程中，注重上下级之间就目标设定的充分沟通，上级对下属给以建设性的指导：而目标 管理的实施则以自我控制为基础。此外，目标管理要求一定程度的由上而下和由下而上的反 复循环，由上而下分派给下属人员的目标，在循环过程中能够积极吸取下级 员的意见， 由下而上汇总，实现对目标的进一步完善和修订。目标管理的最大优点是明确的目标能够起 到激励作用，激发广大员工参与目标制定与实施的积极性和自觉性。 目标成本控制作为目标管理的一项重要内容，要求必须以目标成本为根据，对企业的名 项成本开支进行严格的限制、监督和指导，力求做到以最小的成本开支，获取最大的经济效 益 作为成木控 依据的目标成本 仃成 析的有效尺度， 使用目标成本可以查 明生产经营过程中实际成本脱离目标成本的差异与原因，明确有关部门和人员的责任：推 目标成本管理首先应将企业总的日标成本由上而下层层分解，建立起分部门、分层级的目标 成本管理体系，纵的方面可以由上而下按总厂、分厂、车间进行分解；横的方面按管理职能 进行分解，可以按供销、设计、铺助生产部门、生产部门、行政管理部门进行分解。当然 企业可以根据自身生产工艺及其组织管理的特点选择其他目标分解方式，如按产品结构分解 为总装成本和零部件成 ,按产品形成过程分解为产品设计、材料采购 ,生产制造、产品钥 售成本。但不论怎样，目标成本的实能关键是立足于企业上下各级、横向各职能部门和环节 之间的协调配合，使他们围绕一个目标积极努力做好成本控制工作。 二、目标成本的种类 由于成本控制目标不同，用途不同，目标成本的内容和制订方法也不尽相同。一般有计 划成本、定额成本 标准成 和估计成本等几种 1.计划成本。计划成本是编制成本计划所制订的成本，通常以年度计划为主，它的成 本范围、内容和项目都与历史成本相同。换言之，计划成本与实际成本的计算口径必须一致， 以便实际成本与计划成本比较，分析考核计划成本执行情况。在工业企业中，计划成本的编
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制方法如下： (1)确定计划期成本降低的目标 (2)制定计划消耗定额和各项费用预算 (3)按照实际成本计算的程序，计算出计划单位成本和总成本 (4)计算结果与成本降低的目标相比较。如果达不到目标，要进一步修改计划消耗定 额，调整计划单位成本和总成本，力争达到目标。 (5)达到或修改成本降低目标（如果调整后仍然达不到目标） 2.定额成本。定额成本是指按现行定额编制的成本。 定领成本与计别成本不同，计别 成本是根据计划消耗定额计算的，表示计划期预定成本 :定额成本是根据目前使用的定额 算的，企业应通过各项措施，有步骤地降低现行定额，以求达到计划中规定的成本水平。但 是，定额成本的范围、编制方法，应与计划成本、实际成本保持一致，以便考核。 3.标准成本。标准成本与计划成本、定额成本相似，只是计划成本是按照计划消耗定 额制订的，定额成本是按现行定额制订的，而标准成本的制订比较灵活，可以以计划成本 定额成本作为标准成本，也可以以某一基期的成本或理想的成本作为标准成本。具体制订方 法将在第 节专门说明 4.估计成本。估计成本也可作为一种目标成本。估计成本是为了某种临时需要，如为 了估计售价、估计销售利润笨需要而估计的成本。由于估计成本是根据过去的实际成本，考 虑计算成本期的各种条件，凭经验估计的，所以比较粗箭」 三、目标成本制定的程序 目标成本的制定过程与传统的产品定价过程相反：传统的产品定价是先收集市场需求信 息，确定产品的具体要求，并据此进行设计、制定制造工艺、确定所耗用原材料和零件的价 格，从而估计出产品的成本，然后在加上一定的利润以确定产品的价格。而目标成本的确定 则要在产品设计阶段先根据市场调查制定出目标售价，再根据企业的中长期计划制定目标利 闰，最后以日标供价成去日标利润即为产品的日标成本，即日标成木三日标售价一日标利润」 有了目标成本 可以开 进行设计、筹划和组织生产，并运用价值工程手段，通过产品整 体及其零部件的设计和原材料的选择等确保目标成本的达成。 目标成木的制定程序会因企业的不同而有所不同，但大体上可以分为四个阶段，即目标 成本的初步确定、目标成本可行性分析、实现目标成本、目标成本的追踪考核与修订目标成 第一阶段：初步确定目标成木。在这一过程中首先根据企业经营目标确定目标销售收 其次是根据企业的经营决策确定目标利润，目标 我本可以根据目 标售价减去目标 利润后的 额来确定。 一种产品的总目标成本确定以后，可按成本项目或产品功能细分，以制定每一个 成本要素和产品功能的目标成本。 第二阶段：进行目标成本的可行性分析。包括分析目标售价、目标利润和目标成本三个 步。企业分析日标售价可以有二种方法，它可以讲行市场调研，查消费者需要的产品功 能和特色及产品的售价，也可以对竞争者进行分析，掌握竞争者产品的功能 价格、产品品 质及服务水平等有关资料，并与本公司的产品资料进行对比，公司甚至可以对竞争者的产品 进行拆装和重置，了解竞争者产品中各种零部件的功能和特性，估计其生产流程和成本构成。 公司在消费者需求研究、竞争者分析以及分析竞争者产品之后，可以通过比较确定自己的目 标售价可行性。企业分析产品目标利润应与企业的中长期目标及利润计划相配合，同时考虑 销售、利润、投资回报、现金流量、产品的品质、成本结构 市场需求、销售政策等因素的 影响。最后是公司根据本企业实际成本的变化趋势、同类企业的成本水平，充分考虑本企业 成木节约的能力，分析目标成木的可行性。 第三阶段：实现目标成本。首先要通过公司目前的产品成本与目标成本相比较，计算出
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成本差距。然后通过运用价值工程、成本分析等方法寻求最佳的产品设计，用最低的成本达 成顾客需求的功能、安全性、品质等。如果此时计算出的最佳产品设计下的成本仍高于目标 成本 则重复应用上述手段寻求最佳成本 第四阶段：目标成本的追踪考核与目标成本修订。包括对产品的财务目标和非财务目标 完成状况的追踪考核、调查消费者的需求是否得到满足、市价的变化对目标成本有何影响等 事项，并根据上述各阶段目标成本的实现情况对其进行修订， 四、目标成本控制中的价值工程方法 出确完 二项新产品的目标成本后，企业需要组成由工程、技术、采购、生产、销售和 会计等各方面人员参加的设计小组，承担产品设计任务。目标成本控制给设计小组以巨大 压力，迫使他们必须实现目标成本的要求。前面己经指出，在目标成本计算的问题上，没有 任何重新协商的可能，没有达到目标成本的产品是不会被投入生产的。目标成本最终反映了 顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的压力，迫使设计 小组寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。“拆卸分析”(Tear down Analysis).“价 再造 程(Reengincering)等就是 些非常有效的方法。其中，价 值工程是评价设计方案的一种系统性、基础性的方法。下面对这种方法进行具体介绍。 (一)价值工程的涵义 如前所述，构成产品成本的各项费用，虽然大多数是在产品生产过程中实际发生的，但 生产一件产品应该发生哪些费用，新量是多少，在很大程度上是由产品投产前的产品设计决 定的。因此产品生产成本的控制 可以在产品的设计阶段，通过对产品的价值工程分析，选 择最佳方案并确定相应的最低目标成本 价值工程是以功能分析为中心，使产品和作业能达到适当的价值，即用最低的成本来实 现或创造产品应具备的必要功能的一项有组织的活动。它有以下三个方面的涵义： 首先，价值工程是以最低的成本去实现某产品或作业应具各的必要功能，以使产品和作 业达到最佳价值。其中，功能是某项产品所负担的职能或所起的作用。功能首先以满足消费 者的需求为前提条件，功能的提高是无限的，它同时又受用户需求和生 成本的制约。价信 工程就是要确定产品的必要功能，避免功能过剩（产品功能多于或高于用户所必须的）和功 能不足（功能达不到用户的要求）现象的发生。成本则是指产品的寿命周期成本，即为实现 产品的必要功能在整个产品生产和使用过程中发生的成本。价值工程就是在保证产品必要功 能的前提下，使其寿命成本最低。这里的价值要从功能和成本的关系上来理解，即产品的功 能和成本的 :后融 物美价廉的程度。产品功能与成本之间的关系如下 价值=功能/成本，即V=F 或：V=(F1+F2+F3+)/C 其中：V代表价值：C代表成本：F代表产品各组件的功能 价值工程是根据产品成本和功能的内在联系通过科学的比较分析，从中找出最佳价值 由于产品的功能受用户需求的限制，而用户的需求又受产品寿命周期成本的制约。因此，开 展价值工程既不能脱离用户的成本约束，片面追求高功能 ,也不能脱 离顾客的需求，片面追 求低成本，造成产品的必要功能不足。价值工程的真正目的在于既实现产品的必要功能， 要降低产品的寿命周期成本，追求产品的最佳价值。要实现这个目的，只能从提高功能和降 低成木西个方面入手 第二，价值工程的核心问题是对产品或作业进行功能分析。在产品设计和研制时，着重 对产品功能的分析研究，确定实现必要功能最优方案的有效方 通过功能分析， 可以发现 哪些功能是消费者需要的，哪些功能是不必要的，哪些功能是过剩的，哪些功能是不足的 并在改进方案中提出新的解决办法，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补足不足的功能， 从而使产品的功能结构更加合理，以达到既能满足消费者的需求，保证必要的功能，又能
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低产品寿命周期成本。 第三，价值工程作为一整套的科学方法，是运用集体智慧的一项有组织的活动。由于价 值工程既要降低成本，又要提高功能，涉及到企业经营活动的方方面面，因此，要有效开展 价值工程活动，就需要将各部门的专业人员组织起来，紧密配合，运用各方面的知识，充分 发挥集体的力量。 (二)价值工程的程序 价值工程活动就是一个发现和解决问题的过程，它所研究的问题包括：价值工程的对象 是什么它的用途是什么？其成本是什么？其价值是多少？有无实现同样功能的其他方法新方 案的成本是什么？新方案能满足要求么？价值工程的具体开展包括如下几个阶段 第一，要正确选择对象。企业没有必要对所有的产品或作业都进行价值分析，也没有必 要对一个产品的所有零件都进行价值分析，而应该有所选择。一般而言，在设计方面要选择 那些结构复杂、体积庞大、材料昂贵的、性能差的产品：在生产方面选择那些批量大、工艺 复杂、原材料消耗高、能覆消耗大、成品率低、废品率高的产品。在销售方面要洗择用户育 见多、竞争力差的老产品：在成本方面要选择成本高于同类或功能相近的产品以及成本结构 中过高的构成部分 第二，根据对象的性质、范围和要求，收集可靠的信息。包括企业的基本情况，如经程 方针、产品品种、产量、质量等；有关的技术和经济资料，如本企业或同类产品的结构、性 能、加工工艺、材料成本、加工费等：用户的有关意见，如用户对产品的要求、使用目的 使用条件、以及在使用中的问题等。 ,进行功能 成本和价值分析。首先要把价值工程的对象所具有的功能细致地加以 研究，了解他们的作用。就是分析对象在生产过程中所采取的每一工艺、每道工序、每种材 料和零件对构成产品最终使用价值起到了什么作用，承担了什么职能，没有它们是否影响产 品的使用价值，有无便宜的东西可以替代等。所有这些就是给每个分析对象的功能下定义的 过程，实际上也是发现问题的过程。其次，就是对已下定义的功能进行分类和整理，即搞清 哪些是基本功能，哪些是辅助功能，哪些功能是用户需 些功能是用户不需要的 些是功能过剩，哪些是功能不足，以及各功能之间的关系。通过功能整理可以具体把握需要 改进的功能范围，为进一步提出功能改进方案提供依据。最后，要进行功能评价。首先是针 对不同的分析对象进行评价，然后与现实成本相互比较，求出各分析对象的价值系数。功能 平价有许多方法，下面介绍平分法、功能价值平价和成本隆低幅度平价 即采用5分制、10分制用 。分制按各零部件重要性打分 例如，改进某 部件的三种备选方案，从可靠性、生产复杂性、重量、安全、保养难易和操作方便等方面我 10分值评分如表12-2所示。 老12.2 功能课分表 案 可靠性 生产复杂性操作方使性保养难易 重量 安全 总分 10 10 4 9 45 37 51 方案2总分最低，初选淘汰。然后根据估计成本再作比较，见表12一3。 表12.3 估计成本比较表 方案 一次捧销费用 直接材料人工费用 每套总成本 30 150 180
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3 20 164 184 最后进行价值分析。设方案1的成本系数为100，则方案3的成本系数为： (184/180)×100=102.22 所以，方案1和3的价值系数分别为： V1=45/100=045 V3=51/102.22-0.4989 对比后选择方案3。 2.功能价值和成本降低幅度评价。即按价值系数分配目标成本，并求出功能价值或成 本的改善期望值，其中： 功能价值=实现某一功能的目标成木÷实现其一功能的现实成木 成本降低幅度=实现某 一功能的现实成本一实现某一方面功能的目标成本 由于一个零件往往不止一个功能，而实现一个功能往往需要不止一个零件。因此要将市 场和技术预测确定的产品目标成本，根据有关功能的复杂和重要程度（功能评价系数），按 一定标准分摊到此功能上面。其计算公式为： 零部件目标成本=产品目标成本×零部件的功能平价系数 上例中的功能价值和成本降低幅度的计算结果见表124 表124 功能价值和成本降低幅度 产品部 现实成本 按功能评价系数分配目标成本 功能价值 成本降低幅度 237 240 1.013 6 1.19% 105 90 0.857 0.64 101 76 00 11g4 -14 0.902 13 合计 1000 920 80 第四，确定最优方案。即根据上面计算和分析的结果，按用户的需求，提出若干收进价 值的新方案，再把各种方案进行分析和评价后，选择功能不变使成本更低或甚至功能更高的 最优方案。 原则上应选择价值系数大于1或小于1的零部件作为改善的对象 因为价值系数 为1，说明零部件的功能与成本平衡，不必作为改善对象：价值系数大于1说明功能重要性 大的零部件实际分配到的成本较少：价值系数小于1说明功能重要性较小的零部件占用了过 多的实际成本。因此可将后两种情况列为提高或降低成本分配的对象。如上例中零件C、D 的价值系数都小于1，尤其是D偏低，有降低成本的潜力。 寻求最优的改善方案是价值工程活动的关键，这需要组织各部门的集思广益，集中设计 生产、财务、采购部门的人员，一起讨论、评价各方案的可行性，如果测算出的最佳产品成 本仍高于目标成本，则要继续重复上述活动。 第五，求出目标成本。即根据筛选出的最优方案进行目标成本的计算，也就是将产品的 目标成本按功能评价系数分配给各有关的零部件，算出各零部件的目标成本，作为对产品成 本水平实行有效事前控制的依 第三节标准成本制度概述 一、标准成本制度的产生和作用 (一)标准成本制度的产生
\()L&?@ W exÈ_ W exÈ_ V { ( - ^W . L&È_?â #(V ( - #(V -( - \¾W ÇbL&.exµ¶vKL2L&È_?exóÌËÇbL&êe x Gô6J&w ÇbL&(!8FÇb ex|!8FÇb 8!ex exµ¶v(!8FÇb 8!ex !8FÇb ex ²v½}}³ÝvÇb©!8vÇb}} ³Ýv½ª «! ".@A-~_J ¢ÆexÎU|Çb ðf. F ÇbKLÈ_2 J?%ÇbÏwHV2« ½ex(¢Æex{½ ÇbKLÈ_ Ï[ ÇbL&.exµ¶v HV#$¿ 23STUVWX ;YZ [ \] ^234S_`5ab 23ST VWX ! . * / % ) - - - - - - c c c d J )_JõWÎUÏHV.?@ #$2ìO ÌRË,G(L & àW#öjºW()?@.KL\¾Çb³tôex6¶ê45Çb6· õWÏ¡¾L&È_ êD ½Gô lªL&È_ Àý½ Çb%exL³fGôl9L&È_ ÀýÇb + ½!"?% ex49L&È_D ÀýÇb +D ½®ì]< 7 !"exªX«\©ºR·êµ¶ex? lòÏ[ ½ *p/ L&È_ D w / Þ¶µ¶ex ] :Ìõ GôWL&F |} j¯ ^êQ^ Hp i¢p¥ap¿¯ ;$ù°pKLjW X)+ò$~VË r¢Æe x·ex E ðÏä ÌËexÎUË õW()ex HV{å«¢Æ ex2ÇbKLÈ_?îj| ½VËj½ ex¢Æe xKL!)PÄÅ TU |0 exä pex ¢i.ì }~ex ¢i
标准成本制度，在很大程度上是一种成本控制制度。它产生于本世纪20年代的美国， 是泰罗制与会计相结合的产物。箱二次大战后，随若成本管理会计的发展，标准成本制度在 成本预算的控制方面得到广泛的应用，并发展成为包括标准成本的制订、差异的分析、差异 的处理等 个组成部分的完整的成本控制系统，而不单纯是 一种成本计算方法 标准成本制 度与一般的成本计算方法不同，在于日常核算与差异分析相结合，成本控制与成本计算结合。 主要体现在：以标准成本为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异， 使差异成为向人们发出的一种“信号”：以此为线索，企业可以进一步查明形成差异的原因和 责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。期末，可以 通过 方法将标准成本和成本差异结合起来， 确定产品的实际 由此可见，以标准成本为基础形成的标准成本制度，把成本的事先规划、日常控制和 产品实际成本的计算有机地结合起来，从而成为加强成本管理、全面提高企业经济效益的重 更丁月 与标准成本制度对应的是实际成本制度，标准成本制度主题应用于成本的控制，在某 意义上说，成本的控制比成本的计算更重要 二)标准成本制度的作用 标准成本制度与实际成本制度相比较，将事前成本计划、日常成本控制和最终产品成 本确定有机地结合起来，形成一个完整的成本控制体系，对企业加强成本管理，全面提高生 产经营成果具有重要意义。标准成本制度的具体作用主要包括以下几个方面： 1.适时提供“成本差异”信息，提高成本管理水平。标准成本是衡量正常成本水平的尺 度，可作为评价和考核工作成 果的标 。在事前的成本标准 角定中 可以使成本水平得到 前的控制。通过成本差异的揭示与分析，能及时发现问题，采取措施加以控制和纠正，从而 降低成本水平，提高经济效益。 2.正确评价和考核工作成果，调动职工积极性。标准成本是在事前经过科学分析所确 定的、在正常的生产经营条件下应该发生的成本。它是衡量成本水平的尺度，也是评价和考 核工作成果的基础和依据， 在实际的生 产过程中 ,通过实际成本同 准成本的比较，进行差 异分析，可以区分经济责任，正确评价职工的工作成绩，从而调动他们的工作积极性，关心 和参与生产成木的控制和管理，挖掘降低成本的潜力，提高经济效益。 3.为企业的预算编制和经营决策提供依据。编制生产经营的全面预算是 一个企业实到 短期利润计划、进行综合平衡、实行全面控制的重要措施。而成本预算的客观与规范程度直 接影响着全面预算的质量 和实施 可 能性。 实标准成本系统对标准成本规范要求的 格程度 般要 于相同规 的项算病 乳，因此标准成本资料可以直接作为编用 的基础 所以采用标准成本系统为预算的编制提供了极大的方便，并提高了预算的现实可能性。 另外标准成本的制定进行了多方面的分析，剔除了许多不合理的因素，比实际成本更 为客观：在差异分析中又对实际成本脱离标准成本的差异进行分析。因此，标准成本制度所 提供的信息可为企业的产品定价、接受特别订货等专门决策提供依据。 简化成本计算 为对外财务报表 的编制提供资料 标准成本 制度用于产品成本计算 的会计系统，如材料、在制品、产成品和产品的销售成本等都按标准成本入账，成本差异另 行记录，可以大大简化成本计算中日常的账务处理工作，加速成本计算。在需要编制以实同 成本为基础的对外财务报表时，可以把标准成本同成本差异相结合，把存货成本和产品销售 成本调整到实际成木的基础上。这种成本的调整，是以标准成木计算的产：品成本为基础的 它是以标准成本作为合理的成本为前提的。标准成本制度下的成本信息用于对外财务报表的 职能，体现了标准成本制度下内部管理职能和对外财务报表职能的结合 5.标准成本制度可以与不同成本计算方法相结合。标准成木制度既可以同完全成本法 结合使用，也可以同变动成本法结合使用，应视管理要求和生产类型而定，达到不同的管理
exCÞFϺex¢ixåæ çè T %(H3#> ¢S ,\ÕÖex (H h×exC ex-V N% ¡ìóh×eÂÃex p&' ?@p&' u|ve? dy exÈ©³§,ºexHV ex % exHV ³ÓC JV%&'?@3#>ex%exHV#> &8Cexz{ö!"hi ex%ex()Ëex&' ô&'e;áhË º Í 934X(fýæe&' ª. ¦`óU¿M3¡ À[eM1ª!8ex P6X ;ùú_J¢Æ !"ex ²Xexz{æe exöex ÄékIp . ¢Æ!"ex HV##>ùúÍ©e¼oex pR·34 PQ %ex¡ !"exex ¡ìex CFº ÏÀex ex HV6 } ~ex ì ex%!"ex3«ÄÅexHIp ex.I¢Æe x_J##>ùúæevdy ex&È34¼oex R·i ¢ 7e$ ex &ì ÂÃþv RS ex&' ÍÎR·ex KLexïZ exKL ú XKL.IJe$ CÄÅ ex_J XôexKLN%Ä Å ;Lp!) À[©ex-V ª»!"ex6 ex&': )ËÌX±éexHV a ¼exHVC !" exz{ H¥aÒ¿XöexÓex&'3#>öeex.¢Æ£¤ ex/y%!"ex z{Ϻex /yexHV ¢Æexz{ ex> exÅR exþ exÍÎìH¥aÒ¿ b&8]exþ b.H¥aÒ¿b #> exX%³ÓexHV 3#>exßXÓdex #>ôì{XÓt ex #>ôì¡w Ì.i¢×©J%³Ó
目的。 、标准成本的类型和生制定 标准成本是经过精细的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量 作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的浪费”，因此被认为是 一种“应该成本”。标准成本要体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效 率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。 “标准成木”一词在实际工作中右两种含义：一种是指单位产品的标准成本，它是根据单 位产品的标准消耗量和标准单价计算出来的，准确地说应该称为“成木标准 成本标准= 另一种指实际产量的标准成本，是根据实际产品产量和单位产品成本标准计算出来的。 标准成本 (一)标准成本的类型 标准成本是指产品生产过程中应该发生的成本，即产品成本的标准。因此，标准成本 的要求极为正格，应概不能太正，也不能太松。标准太高将伸人老失信心，但标准太低，使 人不花力气就 也会使之失去激励的作用。较为常见的标准成本有三种 1.基本的标准成本。即以某一年的成本为基础制定的标准成本。这种标准成本一经制 定，多年保持不变，以后各年都以它为基础进行比较，从而使各期成本有一个共同的比较基 础。为使标准成本成为有效的控制机制，它们反映在正常生产经营条件下应当发生的成本。 历史成本也许包含部分无效因素。若计划年度以此为出发点，将使无效不断证续。即使上年 的标准成本非常有效，但如果计划年度价格 、产品质量、经营过程等发生变化，也会使之成 为无用。因此，由于企业内外情况不断发生变化，但基本标准成本只说明过去不能适应未来 的要求，因而难于在当前经营中直接发挥应有的作用。所以，这种标准成本在实际中较少果 用。 2.理根的标准成本。即在最理根的工作条件下，以生产技术和经营管理处于最佳状态 为基础制订的标准成本。这种标准成本在排除机器故障、工作停顿等一切失误、浪费和耽搁 的基础上。 只有技术最熟 工作效*最高的工作人员在最佳 下尽最大努力方能实现 对此有人认为，只有这样的标准，才具有激励作用。但大多数人则认为，这种标准过于严格 即使对最优秀的职工也难以实现，因而会使职工因感到难以达到而丧失信心。而且，按此所 揭示的成本差异也没有任何实际意义，难以进行日常成本控制与考核，因此，它只能作为 种奋斗目标，而不能作为成本控制的依据 1 可达到的标准成本。即在目前正常的生产条件下虽然严格，但经过努力却可达到的 标准成 ,它同时考虑了机器故障的时间，以及工人所需停顿等因素。其所揭示的成本差异 代表了常态情况下多次出现的低效率范围外的偏差，值得管理当局的密切重视。可达到标准 成本充分体现了先进性与现实性的统一，比较切合实际，能够调动职工的积极性，因此在实 际中被广泛地采用 (二)标准成本的生制定 标准成本应由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门以及具 体生产经营部门等有关责任部门，在对企业生产经营的具体条件进行认真分析研究的基础上 共同研究确定。在标准制定过程中，应尽量吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。 标准成本的基本形式，是以“数量”标准乘以“价格”标准得到有关项目的标准成本。由于产品
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