《成本管理会计》课程教学资源（电子讲义）第12章 责任会计

第12章责任会计 预算与控制是相辅相成的。没有预算事先确定明确的目标，组织不可能做出有效的控 制：而在行动阶段不做出有效的控制，预算也不能发挥应有的作用。预算与控制的有机结合， 可以有效地规 经营活动中的行为，以促进预定目标的顺利实现 管 的的执 与控制密切相关的责任会计。 第一节责任会计的产生及其作用 一、集权与分权 随着企业经营的日益复杂化和多样化 企业规模不断扩大。而在 个规模较大的企业 理就 能解企 动的情也不可佳为给人员 权和分权虽 取口旦上5主钟与下显 的企业也有一些决策是交由上级主管决定的，特 。而采取集权制也并不表示不让下级 位参与决策制定，下级主管在每件事务的处理上有一定的弹性。因此企业决策上的问题，最 重要的并不是决定是否需要实施分权，而是划出主管的权力范围，给下级主管一个明确的指 示，明确在什么范用及项目的决策上，可以自行做出决定。 集权的组织把主要的决策都保留由高层来决定，下属单位从事执行工作。而分权的组 上级主管愿意把大量的决策权力移交到下级主管，让决策及行动皆在下级单位内完成 权和分权制度在实践上各具优点，然而当企业执行其中之一时，将会失去另 一制度所具有 的优 一)集权的 .由最高 当局根据企业的主要政策及组织的整体利益进行决策，易于实现目标 致性 2.强调上级主管簧划的结果，企业可以减少下属单位在资源储各上的不必要的重复 从而可以更合理地利用资源。 3.由上级主管统一聘用许多专职的参谋人员直隶于决策权力中心，避免不同下屈单位 重复聘用同类人才而造成资源浪费。 4,集权可以使权力、权势和威望等集中于一体，上级主管当局依靠其沟通渠道及协调 系统，可以在短期内对出现的问题迅速作出反应。 可以将目 经理处理，从而减轻高层管理人员 细面多 他们有充分发挥才能的机会，他们将会 增加对工作的满足感 及重原意为实现个业目标而 3.分权制能够让基层经理人员在制定决策方面受到镀炼，有助于培养出更能胜任高层 职位的管理人才。 4.在授权后，高层管理者允许下一级管理者具有更大的决策弹性：除了一些特殊的情 况被指明需要请示上级外，下一级管理者不需要向上级呈报，可以由自己做出决定。据此可 以减少不必要的上下沟通，并可以迅速做出反应。 第二次世界大战以后，随着国际经济的迅速发展和市场竞争的日趋激烈，企业经营方 企业的规模日趋庞 管理 究所等 体制 化的市场司 机构 代分 味而 分权的结果是， 方面各分权单位之且有某种程度的五相依存性，士要表 现为各分权单位间的产品或劳务的相互提供：另一方面又不允许各分权单位在所有方面像


 
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个独立的组织那样进行经营。由此，使某一分权单位的行为不仅会影响其自身的经营业绩 有时，各分权单位为了其自身业绩，还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于 利益的行为 由此可见， 实行分权管理条件下，如何协调各分权单位之间的关系 各个部分为了月 ,而使企业整 二、责任会计的产生 在分权管理体制下，为了充分发挥管理的优点，抑制其弊端，就必须加强企业内部控 制。责任会计制度就是顺应这种管理要求而不断发展和完普起来的一种行之有效的内部控制 制度。 如第 一章成本管理会计的产生发展过程中所涉及的，责任会计的产生与企业规模的 最初的科学管 过料 史上 理论中的行为科 用这些方法来微发个体服的生产梨极主动与筒极性行为 科学理论为责任会计的产生奠定了理论基础。 责任会计(Respo nsibility Accounting)是在分权管理的条件下，为适应企业内部经济责 任制的要求，在企业内部建立若干个责任中心，并对其分工负责的经济活动进行规划与控制， 以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。这种制度要求：根据赋予各级单位的权力 责 及对其业绩的评价方式，将企业划分为各种不同形式的责任中心，建立起以各责任中 为特征，以责任预算、责任控 考形 为内 过同 关责任中下和 的 计制店 因 巴会 任会计在西方国家一经产生，不仅大的企业纷给采用就是中小企业也都乐音推 行。我国许多企业在实行全面经济核算和经济责任制的基础上，也逐步建立起了各种形式的 责任会计制度，并根据各自的特点和要求，借鉴西方国家责任会计的先进经验，对责任会 的核算体系、责任指标、内部结算、考核办法及奖惩制度等方面进行了符合我国国情的有益 探索。实践证明，责任会计是一种有效地改善经营管理、提高经济效益的重要工具。 第二节贵任会计的基本内容和特点 所谓责任会计 其本内容，就是指企业为了建立和推行责任会计必须具备的基础和条 件。其主要内容包括以下几方面，这也是企业实施责任会计的基本步骤。 1合理刷分声年中心，明确想定叔责范围 实施责任会计，首先要按照分工明确、贵任易辨、成锁便于考核的原则，合理划分贵 任中心。只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据 各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范用，使其能在权限范用内，独立自 主地行职 任预算 确定各责任中心的业绩考核标 展日 话和价其作的 量性和协调性 3。区分各责任中心的可控与不可控费用。 对各个责任中心工作成果的评价与考核，应限于能为其工作好坏所影响的可控项目 不能把不应由它负责的不可控项目列为考核项目。为此，要对企业发生的全部费用 一判 责任归属，分别落实到各个责任中心，并根据可控制费用来科学地评价各责任中心的成绩。 4,合理制定内部转移价格。 为分清经济责任，便于正确评价各个责任中心的工作成果，各责任中心之间相互提供

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的产品和劳务，应根据各责任中心经营活动的特点，合理地制定内部转移价格，并据以计价 结算。所制定的内部转移价格，必须既有助于调动各个方面生产经营的主动性、积极性，又 有助于实现局部和整体 间的目标一致 与报告系统 责任 要按责 建立相应 日常记录 计算和考 报告 分析、评价 个特征 6.评价和考核实际工作业绩，建立有效的奖惩制度 根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，找出差异的原因， 辨明责任：还要制定一套完整、合理、有效的奖惩制度，根据贵任单位的实际工作成果的好 坏进行奖惩，以巩周成绩，改正缺点。 (二)建立责任会计制度的原 每个企业有各自的具体情况，其具体做法往往各有所异，但建立责任会计制度一般 应符合以下几条基本原则： 1.责任主体原则。责任会计的核算应以企业内部的责任单位为对象，责任会计信息的 搜集、记录、整理、计算对比和分析等项工作，都必须按责任单位进行，以保证责任的正确 考核。 2.目标一致性原则。企业在确定责任单位内部权责范围，编制责任预算以及考评责任 单位业绩时，都应注意与企业的整体目标保持 致，避免因片面追求局部利益而影响整体利 益。这些预算或评价标准不仅要鼓励各责任中心努力工作，完成各自目标，而且要使他们在 追求自身利益 中，各责 对其能于的 济责任 以保证责、权、利关系的紧 严能励管理人员想高效率和效，更好地 成企业总体目标。因此，责任目标和责任预算的确定应是合理的、切实可行的。经过努力完 成目标后所得到的奖励和报酬与所付出的劳动是对等的，这样就可以不断地激励各责任中心 和个人为实现预算目标而努力工作。 5.反馈性原则。各责任单位在执行预算过程中，对各项经济活动发出的信息，要及时 准确、可靠地进行计量和反馈，以便发现问题，迅速采取有效措施加以控制。这种反馈主要 以使 镶责任范围的 权利 相结合的原则。责任会计制度要求每 承担各自的 并给责任中心相 定出合理 权 利 者有机结合起来，充分调动起各责任单位及职工个人的积极性 7.成本一效益原则 二、贵任会计的特 形成的责任 会计制度 般表现为以下几个特点 拥有的权力相 关责任中心 3.以各责任中 并以认可的责任预算和有关标准作为 评价、考核各责任中心工作业绩的依据 4。建立相应的内部仲裁机制和制度，对企业经济活动中发生的价格、标准、工作质量 等方面的问题和争议，进行责任归属和经济仲裁。 5。建立有效的奖每制府

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第三节责任中心的划分及其考评重点 一、责任中心的涵义及设置原则 ( 责任中心是指具有 怎定程并承相 具体地说 下特 ①拥有与 办调且与其 理职能林 ”使青任中 能在最恰当的时刻对企业遇到的 济责任。③建立与责任相配套的利益机制。这是激励管理人员和所有职工的工作热情和积极 负责态度的最一般的有效手段。④责任中心的目标与企业整体目标是协调一致的。在系统思 想指导下，将经营决策权授予各级管理人员时，实际上就是将企业的整体目标分解成各责任 中心的具体日标。 建立责任中心应具备如下四个条件：一是有承担经济责任的主体 -责任者： 二是有 确定经济责任的客观对 资金动 三是有考核经济责任的基本标湘 济绩效：四 (担经 条 责、权限 件的单位或 个人 能构 贵任 就其基本形式 授权 分为收天中心 围的不 ,责任中心 木中心 中心、投资中心四大类 (二)责任中心设置的原则 责任中心的设置应遵循以下原则 1.贡任中甲心的设直必 领与企业的组织机构相适应 任何企业的组织结构都 个相依存、相互制约的完整体系 不论采取什么样的管理 式有 各层次间有若 切的业务 个企 构形式通盘 方式结合起来 各责任中心必须责任明确，单独核算 明确各责任中心的责任范围和责任程度是设置责任中心的前提，而实行单独核算是保 证，只有既能划清责任又能进行单独核算的企业内部单位，才能作为 一个贡任中心。 、 心 众收入中心是只对销售收入负责的责任中心。在按经营管理职能划分责任中心的企业 门的责任则主要对 产品的销售负责。 所以，销售 1是 个收入由 虽然销售部门也会发生销售费用，但由于其主要职能是销售产品并取得 收入，因此以收入来确定甘责任比以利润来确定甘吉任事恰当。在收入中，心中，它无需考忠 产品的生产成本，而只考虑如何在企业确定的售价浮动范围内更多地占领市场，因为推销得 越多，收入也越多，在市场中所占的份额越大，对企业的贡献就越大。 收入 收人中心的轻制要求 心的控制内容除了产品或劳务以外，还应包括及时收回货币资金和控制坏账等， 具体来说有以下 度上受收中 目标 业整 营目标 特别是目标利润的实现， 很大程 、企业的铛售以 的 行的推销措施。 2.控制销售收入的资金回收。企业销售产品以后，销售收入的资金能否及时回收，直 接影响企业资金的正常周转。因为资金是企业的命脉，一个企业的经营能否顺利进行和发展， 关键看有没有资金。收入中心对销售款回收的控制应注意：各收入中心对货款的回收是否都 订有明确的收款责任制度：对己过付款期限的客户是否订有催款制度：对销售款的回收是否

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列入各收入中心的考核范围，有没有将收入中心各推销人员的个人利益与销售款的回收情况 有效地结合起来考核：收入中心与财务部门之间是否建立了有效的联系制度，以便及时了解 掌握销售款的回收情况。 在市场经济的环境中 坏账的发生 不可避免的 在建有收入 订有销售 合同 在发生 。以须 细 )收入中心的考评指标 对责任中心的考核是责任会计的一项重要工作，它主要包括确立考核指标和对实际执 行情况进行评价两个方面。对收入中心的考核，当然应立足于销售收入的实现问题，具体的 考核指标包括：销售收入目标完成百分比、销售款回收平均天数和坏账发生率等。其计算公 式如下： 际宝聊销售收入 销售收入目标完成百分比 目标销售收入 x100% 该指标可以考核销售收入的目标完成情况，对收入中心来说，这一指标是最主要的。 ∑销售收入×回收天数 销货款回收平均天数 部销售收入 该指标可以反映企业收入中心是否能及时回收销货款，能加强收入中心加速资金回收 的责任心。 某年的坏账实际发生数 坏账发生率 某年全部销售收入 1007 说，指标可以 核 其 中所发生的失误情况。因为对收入中心来 用分动合 来考核， 三、成本（费用）中心及其考评指标 一)成本中心的含义及类型 成4 ，获义的成本中心是指在对产品生产或劳务提供中资源的耗 义的成4 心。这里我们所说的是 二义的成本中心。成本中心由 不计量收 载本中心有 是指所生产的产品稳定而明确，通过技术分 析可以相对可靠地估计出单位产品所需要的投入量的责任中心。标准成本中心的典型代表是 制告业丁厂车间 工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料 人工和间接制造费用的数最标准和价格标准。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标 准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达 到的函数关系。因此，各种行业都可能建立标准成本中心，如：银行业根据经手支票的多少 医院根据接受检查或放射治疗的人数，快餐业根据售出的 猛多 都可建立标准成本中 之限 成本 下能用财务指标来衡 仓储等 般行政管理部的出难以度量，研究开发和 有密切的联系。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，通常由部门经理决定其数 (二)成本中心的特点 1,成木中心只衡量成本费用，不衡量收益。一般而言，成木中心没有经营权和销供权

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其工作成果不会形成可以用货币计量收入 2.成本中心只对可控成本负责。可控成本是指责任中心能够计量其耗费并通过行为加 以控的我 雪则为不可成本 的托费 录实际发生的责成 中心只应对其能直接控制的成本负责，故在事前编制责任预算，日常记 以及定期编制责任报 ,均应以 需要注意的是，成木的可控性是相对于特定的责任中心而言的，而不是指慨定成木的 固有性质。把 个组织看作 个救体，所发生的每一项成本都是可控的。因出重要的 题不在于总体上哪些成本是可控的，而是对于特定的责任中心有哪些成本是可控的。 3.成本中心的控制和考评重点是责任成本。责任中心当期发生的各项可控成本之和就 是其责任成木。责任成本法与变动成本法和完全成本法是三种不同的成本计算方法。它们的 计的目的不同 主要区别是： 计算产品的完全 本是为了按会计准 贷成 本和期间 损益 安动完全成木的品为计对贵任 成木的范围不 完全成木计算的范围是全部制造成本，包括直接材料、 古场 人工和全部制造费用： 变动成本计算的范围是变动成本，包括直接材料、直接人工和变动制 造费用，有时还包括变动的管理费用：责任成本计算的范围是各责任中心的可控成本。 第四，共同费用在成本对象间分摊的原则不同：完成成本计算按受益原则归集和分摊 费用，谁受益谁承担，要分摊全部的间接制造费用：变动成本计算只分摊变动成本，不分摊 向足成本：贡任成本核按轻原则把成本归属 可控的变动间接费用要分 ,可控的固定间接费用也要分配给责任中心。责任成本核算是介 广元3 本法 本成本》 本与各个责任单位的全部贵在成本的 就任何企业某一时期来说，其产品总成 1211 定某公司全年生产A、B、C三种产品，共设有五个成本中心，即甲车间、 乙车间、修理车间、财务处、总务处。产品的成本资料如下 直接材料95000元， 直接人工 64000元 制造费用77000元， 其中：间接材料 16000元， 间接人 10000元 管理人员薪金 7000元 折旧 电 表现据以上有关资 产品类别和成本中心编制产品成本单和责任成本单，如

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表131 产品成本与责任成本的联系 单位，元 成本项目 A产品B产品 产品总成 甲车间乙车间修理车 财务处总务处总成本 直接材料 4100024000300009500050000 45000 95000 首接人工 22000170002500064000487001530( 64000 判造费用： 间接材料 Q000 3000 4000 16000 3800 400d 5600 200 16000 间接人T 5000 20003004 10000 4000 1900 2300 1800 10000 管理人员费金3500 11002400 7000 9200 800 100 1700 1200 7000 折日 7000 60005000 18000 5300 420 2500 00 2700 18000d 00 20 0 制造费用小计 1720 330 /700 20 390 1270 ǒ20 78300 236000121800 7740015200 12700236000 责任成本与标准成本、目标成本有区别又有密切关系。标准成本和目标成本主要强调 事先的成木计算， 而责任成本重点是事后的计算、评价和考核。标准成本在制定时是分产品 进行的，事后对差异进行分析时才判别责任归属。目标成本管理要求在事先规定目标时就考 虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。不管使用目标成本还是标准成本作为控制 依据，事后的平价与考核都要求核算责任成本。 四、利润中及老指授及类型 利润中心是对利润指标负责的责任中心。由于利润等于收入减去成本和费用，所以利 润中心实际上既要对收入负责，也要对成本负责。建立利润中心的主要条件是：①具有独立 的收入来源：②独立核算盈亏：③对销售商品（或产品）或提供劳务的数量、价格、成本具 有控制能力。利润中心一般在企业处于较高的责任层次，是对产品或劳务具有生产经营决策 权的部门。例如，分公司、分 、事业部等。各利润中心都自成一体，独立经营，但也相互 协调。与成本中心相比，利润中心的权力和责任都相对大得多 按收 的性质不同，利润 心可分为目然的利润 人为的利润中心两种 的销售指 定权、 收为特的利润中 这 业部等都是自然利润中心 人为由心 它是指在企业内部各责任中心之间提供产品或劳务，从其他责任中 心取得“内部销售收入”为特征的利润中心 这类责任中心只在企业内部， 按照“内部转移 价格”将产品转让给本企业其他责任中心，取得收入，实现内部利润。人为利润中心一般也 应具有独立的经营管理权，例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个生产部 门，这些生产部门的产品除少量对外销售外，主要在公司内部转移，这些部门可以被确定为 人为的利润中心。实际上制造业的大多数成本中心都可以转成人为利润中心，只要它们提供 的产品或劳务能制定出合适的内部转移价格就行。 在对利 行评价 润.但利润叶 的获利水平往往受企业 单独 化程度，但仍然 二些非货币的衡 如销售业绩可用市场占有率与销售量来衡量，生产职能可用劳动生产率 单位成本等指标来衡量。 利润并不是一个十分具体的概念，根据其包括的内容的不同，在评价利润中心的业绩时， 我们至少有4种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益和部门税前利润

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[例13一2】某公司的某利润中心的数据如下（单位：元）： 部门销售收入 15000 0000 配的公司管理费 接费用 该部的利计算如 188 收 15000 一变动成本 10000 ①贡献毛若 5000 一可控固定成本 800 ②可控贡献毛益 4200 不可控固定成本 120L ①部门贡 3000 费用 ②部门税前 I00 门经理尽可能多支出固定成本以减少变动成本支出，来提高业绩，尽管这样做并不能降低总 成木。因此，业绩评价时至少应包括可控制的固定成本。 以可控贡献毛益4200元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限 和控制范用内有效使用资源的能力。部门经理可控制收入，以及变动成本和部分固定成本， 因而可以对可控贡献毛益承担责任。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控同定 成本的区分比较困难。例如，折旧、保险等，如果部门经理有权处理这 兰有天的资“，么 它们就是可控的： 是不 的 座员的工资水 业集 定本音 又如， 则成 发本：如果部门 以部门贡献毛益3000元作为业绩评价 可能更适合评价该部对企业利润和管理 费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。如果要决定该部门的取含， 要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩，由于有一部分固定成本是过去最高管理阶层投 资决策的结果，现在的部门经理己很难改变，部门贡献毛益则超出了经理人员的控制范围 以税前部门利润2000元作为业绩评价的依据通常是不适合的。公司总部的管理费用是 部门经理无法控制的成本，由于分配公司管理费用而引起部门利润的不利变化，不能由部门 经理负责 不仅如此，分配给各部门的管理费用的计算方法常常是任意的，从部 门本身的记 动和分配来 右官理 用高低并无因果关系。传统的财务会计的分配方法，会使其他部门分 分配 见四 音 都的修 湖能达到的可 可以更好地达 这样， 力增如 收哭并降贡献毛益标不在分材析那些他们不可控的分来的管理我用上花费精 五、投资中心及其考评指标 资中0 责的 任中心 :其特点是既要对成本，收入 和利润负责，又要对 L. 有投 中心则拥有 是在企 ,有权 投资中心在责任中心中处于最高层次，具有最大的决策权，也承担最大的责任。它是 分权管理模式的最突出表现，大型集团公司所属的分公司、子公司往往都是投资中心。由于 投资中心需要对其投资的经济效益负责，各投资中心共同使用的资产必须划分清楚：共同发

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生的成本也应按适当的标准进行分配：各投资中心之间相互调剂使用的现金、存货、固定资 产等均应计息清偿，实行有偿使用。只有这样，才能符合责任会计的要求，才能正确计算、 评价和考核各投资中心的经济效益。 投资中 平指 经营业绩的评价指标主要有以下几种 计算公式如下： 也称投资利润率，是用该责任中心的经营利润除以其占用的经营资产 分部经营利润 投资报酬率=分部经营资产 分子中的经营利润是指不扣减利息费用和所得税前的利润，即息税前利润(EBT)。因 为，计算投资报酬率的目的是计量分部如何有效地运用其资产，而利息因素与资产的取得有 关，而与资产的使用无关： ,所得税因素对投资中心的管理者来说是不可控因素，所以 它们应被纳入到投资中心的利润之中。 分母中的经营资产是该投资中心所使用和控制的全部固定资严和流动资产 应以期初 和期末的平均额计算。这是因为，经营利润是个期间数，为了使分子、分母的计算口径一致， 该用本期的平均数。 面价位 营资 中的周定资产应如何计价才能更 提 是不 在计算投资报酬率时 值。 [例13一3】设某投资中心，在生产经营中掌握、使用的全部经营资产，年初为110000 元，年末为90000元：相应的负债为40000元，该投资中心的利息费用为3000元，本年实 现的税后利润为6000元.所得税税率为40%。据此，可计算确定投资报额率为： 6000 +3000 1000元 +90000 投资报酬率 ×100%=13% *反映投资中心的投资获利能 是评价和考核投资中心经营成果的 个绿 的指 乐。根据收入、成本和资金占用量等各因素变动对投资报率的影响可以 指标分解如 经营利润 销售收入 投资报酬率 销售收入 ×经营资产平均余额×100% 利润率 从上式中可以看 山 提高投资报 应力想高销售利润率和资产周转率。 提高销售利润率，应努力降低成本要提高资产周转率， 则需增加销售收入，并有效地使用 营业资产以减少资产的占用，即提高资产的利用效果。 投资报酬率指标具有以下优点：①可以反映投资中心的综合盈利能力，提高投资利润 率可诵时扩大销售、隆低成本及减少经营溶产的占用等来实现。②且有横向可比性。投济报 酬率属于相对指标，剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，有利于判断各投 资中心经营业绩的优劣。③投资报酬率可以作为选择投资机会的依据，有利于调整资本流量 和存最，优化资源配置。 的不足也 分明 、部门经理面对该评价指标，可能放弃高于资金成才 却不顾拉 分子或减少分母来提 比，使部门的业 得较 的评价 例13一某部门上年度占用的资产额的期初期末的平均值为2000元，部门息税前

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利润为40000元，那么该部门的投资报酬率为： 段资报率=40000÷200000=20% 假设该 业的资金成 为15 部门经理面怡 个投资报酬率为17 的投资机会 心却使这个门的投资报 下降到 投资报酬率 100 部门经理为了保住业绩会放弃这一投资机会，但却损害了企业整体利益。同 样道理，假设该部门现有 顶资价估50000元.每挂利8500元，投许报例率为17% 超过了资本成本，部门经理却愿意放弃该项资产，以提高部门的投资报酬率： 投资报酬率=(40000-8500)÷(200000-50000)=21% 利余收 L: 来衡 量福门业绩脑的 次 的最低报率计算的最低投资 甘 式如下 投资报后的余投报 式中的最低投资报酬率可以用该投资中心的资本成本来计算.用剩余收益指标进行评价 时，只要投资报酬率大于预期的最低收益率，该项投资就是可行的。它可以使投资中心的同 部目标与企业的总体目标保持一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策。采用剩余 收益指标还有 个好处，就是允纤使用不同的风险调整资本成本。从观代财务理论采右， 同的投资有不同的风险，要求按风险程度调整其资本成本。因此，不同行业部门的资本成才 不同，甚至同 一部的资 于不同的风险类型。在使用剩余收益指标时，可以对不同部 门或 产规定不同 投资扎 率为17%的投资机会， 表13 单位：元 上年度 新投资项目 合计 经营资产平均占用额 200000 100000 300000 经营利润 40000 17000 57000 减：经营资产量要求达到的最低 3000d 1500d 45000 的投资收益（按15%计算） 剩余收益 1000 2000 12000 因为新项目可以使该部门剩余收益得到进一步提高(2000元)，对企业整体也有利，部 门经理会投资于这个新项目，从而促进部门的目标与企业整体目标趋于 致 但是， 由于剩余收益指标是绝对数指 不使于不同部门之间的比较。 因为规模大的 部门更 。因此 多企业任便用 3现金 在商业信用极为频繁的情形下，会计收益与企业的实际现金收入相差极大。为此，许多 国家采用营业现金流量来评价企业的经营业绩。此外，采用现金流量指标布 定程度上解决 了投资决策的评估方式和对投资结果的评价方式之间的矛盾。在评估投资项目时，最重要的 是现金流量。在作资本预算时所用的评估指标如净现值、内含报酬率和回收期等均是利用现 金流量计算的。而在评价投资结果时，重点往往却转移到了收益或以收益为基础的衡量指标 上，例如投资报酬率、税后利润等，这两种评价方式之间常常会产生不一致的结果。采用现 金流量来评价投资结果是解决矛盾的途径 价指标主要有现金回收率和利余现金流量。 资产X资金成本幸 我们认为，在企业中现金流量指标 是评价责 任中心经营业绩较好的依据，它有利于对

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