《物流信息管理》课程教学资源（案例）苏宁易购对苏宁是新的挑战

苏宁易购对苏宁是新的挑战 苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年， 就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下。”孙为民 在微博里感慨写道。 4月18日，苏宁易购投入10亿元资金启动了首个“全网低价日”。苏宁方 面称，以后每月18日，苏宁易购都将推行全网低价日。有业内人士认为，这标 志着苏宁吹响了挑战京东商城和天猫的号角。 苏宁在各种网络平台上似乎玩得风生水起。两年前，苏宁正式启动网购品牌 苏宁易购，涉足电子商务。现在，苏宁易购在南京斥资10亿元建总部。苏宁易 购的销售规划是，今年做到300亿元，到2020年实现3000亿元的销售目标，这 个数字接近苏宁3500亿元的线下规模。 孙为民也不再掖着自己的野心了，他说，苏宁的第一个目标是“十年内把中 国3C和家电的线下第一拿下”。这个被业界称为传统家电连锁企业“创二代”的 苏宁易购，把战车开到了网上。 与“创一代”京东商城等电子商务企业相比，苏宁原有的知名度，己建立起 的企业制度、文化，在实体店拓展、运营和物流等方面积累的经验，都将使苏宁 易购的起跑点具备优越性。然而，传统企业固有的模式也是它甜蜜的负担。比如 物流，先行一步的京东商城在建自己封闭系统，其中很重要的一部分就是仓储和 物流。“说没有压力是假的，我们的压力来自三个方面：全品类商品供应链整合， 网络商店的平台优化，小件商品到户配送体系建设。不仅工作量大，还要有速度。” 孙为民坦言。 挑战和被挑战 李强强：苏宁易购对苏宁本身是挑战吗？苏宁易购现在是经验多还是教训 多？ 孙为民：苏宁易购对苏宁来说肯定是一个新的挑战，是苏宁新十年科技转型、 服务升级的重要平台，是苏宁渠道再造、企业再造工程。两年下来，经验不够丰 富、教训还不够深刻。由于苏宁易购承载了新十年新苏宁的重要使命，苏宁易购 的发展是站在苏宁的肩膀上，生下来就要跑、就要飞

苏宁易购对苏宁是新的挑战 苏宁发展 20 年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年， 就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下。”孙为民 在微博里感慨写道。 4 月 18 日，苏宁易购投入 10 亿元资金启动了首个“全网低价日”。苏宁方 面称，以后每月 18 日，苏宁易购都将推行全网低价日。有业内人士认为，这标 志着苏宁吹响了挑战京东商城和天猫的号角。 苏宁在各种网络平台上似乎玩得风生水起。两年前，苏宁正式启动网购品牌 苏宁易购，涉足电子商务。现在，苏宁易购在南京斥资 10 亿元建总部。苏宁易 购的销售规划是，今年做到 300 亿元，到 2020 年实现 3000 亿元的销售目标，这 个数字接近苏宁 3500 亿元的线下规模。 孙为民也不再掖着自己的野心了，他说，苏宁的第一个目标是“十年内把中 国 3C 和家电的线下第一拿下”。这个被业界称为传统家电连锁企业“创二代”的 苏宁易购，把战车开到了网上。 与“创一代”京东商城等电子商务企业相比，苏宁原有的知名度，已建立起 的企业制度、文化，在实体店拓展、运营和物流等方面积累的经验，都将使苏宁 易购的起跑点具备优越性。然而，传统企业固有的模式也是它甜蜜的负担。比如 物流，先行一步的京东商城在建自己封闭系统，其中很重要的一部分就是仓储和 物流。“说没有压力是假的，我们的压力来自三个方面：全品类商品供应链整合， 网络商店的平台优化，小件商品到户配送体系建设。不仅工作量大，还要有速度。” 孙为民坦言。 挑战和被挑战 李强强：苏宁易购对苏宁本身是挑战吗？苏宁易购现在是经验多还是教训 多？ 孙为民：苏宁易购对苏宁来说肯定是一个新的挑战，是苏宁新十年科技转型、 服务升级的重要平台，是苏宁渠道再造、企业再造工程。两年下来，经验不够丰 富、教训还不够深刻。由于苏宁易购承载了新十年新苏宁的重要使命，苏宁易购 的发展是站在苏宁的肩膀上，生下来就要跑、就要飞

苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有 些矛盾。这是当前培有苏宁易购的需要，长远来讲，线上线下会逐渐统一的。 从另一个角度来讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、 透明。我们认为，也会促进实体店面的变革，如全国统一、明码实价 李强强：苏宁易购很大一部分产品会比苏宁实体店便宜，会影响实体店的发 展吗？苏宁怎么来平衡线上和线下这两个市场？ 孙为民：现在讨论网上价格比实体店面便宜，还没有现实意义。对于电子商 务企业来说，在普遍没有实现盈利情况下的价格便宜，要么是投资者补贴消费者， 寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费 者产生品牌忠诚度。随着时间的推移、竞争的加剧，这两点都是不靠谱的。 很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等 热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是 实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。苏宁易购 在电子商务上会进行大投入，但肯定会是实实在在的投入，而不是刻意烧钱追求 知名度 李强强：你曾说过苏宁易购的大部分销量来自电器，这恐怕算不上是苏宁易 购的成功。对苏宁电器的依赖度过高，对苏宁易购来说未必是好消息。 孙为民：2010年我国社会商品零售总额是15万亿元，家电产品1万多亿元， 约占7%~8%。苏宁实体店面是在不到10%的国内零售市场里发展，苏宁易购则是 在国内90%的零售市场发展，同时它比实体店辐射范围更广。苏宁易购的经营要 超电器化，带动苏宁电器去电器化。 上线以来，苏宁易购表现很好，但离我们的目标一一再造一个苏宁仍有差距。 为此，今年我们在不同方面对苏宁易购加大投入：我们在充实人力资源，挑选骨 干中坚力量加入易购：我们还在进行供应链和产品整合。另外，很重要的一点是， 我们在加大对苏宁易购自身的物流体系建设，同时，提升研发能力，以使信息系 统迅速升级。 李强强：京东商城有自己的财团大把砸钱，苏宁怕价格战吗？ 孙为民：苏宁生就在充分竞争的市场行业，价格竞争是企业的常态环境。对 于价格竞争，我们每时每刻想的是怎么应对的问题。面对电子商务领域的价格竞

苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有 些矛盾。这是当前培育苏宁易购的需要，长远来讲，线上线下会逐渐统一的。 从另一个角度来讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、 透明。我们认为，也会促进实体店面的变革，如全国统一、明码实价。 李强强：苏宁易购很大一部分产品会比苏宁实体店便宜，会影响实体店的发 展吗？苏宁怎么来平衡线上和线下这两个市场？ 孙为民：现在讨论网上价格比实体店面便宜，还没有现实意义。对于电子商 务企业来说，在普遍没有实现盈利情况下的价格便宜，要么是投资者补贴消费者， 寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费 者产生品牌忠诚度。随着时间的推移、竞争的加剧，这两点都是不靠谱的。 很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等 热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是 实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。苏宁易购 在电子商务上会进行大投入，但肯定会是实实在在的投入，而不是刻意烧钱追求 知名度。 李强强：你曾说过苏宁易购的大部分销量来自电器，这恐怕算不上是苏宁易 购的成功。对苏宁电器的依赖度过高，对苏宁易购来说未必是好消息。 孙为民：2010 年我国社会商品零售总额是 15 万亿元，家电产品 1 万多亿元， 约占 7%～8%。苏宁实体店面是在不到 10%的国内零售市场里发展，苏宁易购则是 在国内 90%的零售市场发展，同时它比实体店辐射范围更广。苏宁易购的经营要 超电器化，带动苏宁电器去电器化。 上线以来，苏宁易购表现很好，但离我们的目标——再造一个苏宁仍有差距。 为此，今年我们在不同方面对苏宁易购加大投入：我们在充实人力资源，挑选骨 干中坚力量加入易购；我们还在进行供应链和产品整合。另外，很重要的一点是， 我们在加大对苏宁易购自身的物流体系建设，同时，提升研发能力，以使信息系 统迅速升级。 李强强：京东商城有自己的财团大把砸钱，苏宁怕价格战吗？ 孙为民：苏宁生就在充分竞争的市场行业，价格竞争是企业的常态环境。对 于价格竞争，我们每时每刻想的是怎么应对的问题。面对电子商务领域的价格竞

争，不需要讨论要不要的问题，企业不能跟市场讲道理，等把道理讲清了，企业 也没了。苏宁的发展是一个由实到虚的过程，渠道网络、物流体系和品牌建设同 步发展，随者苏宁易购的上线，前期物流投入、服务投入以及品牌效力，都会发 生叠加效应。所以面对互联网行业的价格竞争，我们更有信心，竞争会让苏宁易 购优势更加凸显。 李强强：苏宁易购下一步的挑战是什么？你最怕谁？ 孙为民：苏宁易购未来的任务聚焦在三方面，第一，是建立苏宁易购自己的 店面平台，网店容易开、开好却不容易，面对市场可以一店抵千店，面对顾客就 得一人一个店。第二，建立全品类商品、全国覆盖的物流配送体系，苏宁易购可 以借力苏宁已有的大件物流、骨干物流，要做自己的毛细物流。第三，建立非家 电产品的供应链体系，要让更多品类的供应商了解苏宁易购，建立协同供应链。 我们要做的这些事，是计划要做到百亿元、千亿元，甚至是万亿元规模，这 与我们现有的人员班底不匹配。为此，我们再造一个苏宁易购的总部，建筑面积 20万平方米，可容纳2万人办公。一方面我们坚持大规模校园招聘，另一方面 外部引进，仅合作的猎头公司就有十来家。此外，我们还在与IW等外部公司合 作，建开放平台、业务外包、研究互联网底层搜索技术。 苏宁易购的电商基因 李强强：我个人理解，很多企业在向新兴产业转型，但转型比较困难。比如 联想从1999年就开始做F365,最后以失败告终。你认为传统产业向新兴产业 转型，最大的阻力来自于哪里？ 孙为民：没有始终如一的百年企业，唯有与时俱进的百年品牌。企业不适应 行业的转型要被淘汰，不适应顾客的需求要被抛弃。立足行业、立足市场，不分 传统企业还是现代企业，都要用更有效的手段来运营和管理企业。 信息技术从二战后开始深入发展，从最初的大型计算机，到个人电脑，随着 互联网的发展，网络电脑又回到大型计算机和服务器时代。信息技术的进步不是 信息产业自身的事情，而是所有产业，包括零售行业都应该使用的工具。 有些企业对互联网的理解可能超前一些，但互联网业务的发展环境不好，好 模式领先一步就生不逢时。有些企业对互联网利用慢一点，落后一点，只要坚持 运用，也会有所斩获。对苏宁来说，我们从没把互联网看的很神秘，或看得和企

争，不需要讨论要不要的问题，企业不能跟市场讲道理，等把道理讲清了，企业 也没了。苏宁的发展是一个由实到虚的过程，渠道网络、物流体系和品牌建设同 步发展，随着苏宁易购的上线，前期物流投入、服务投入以及品牌效力，都会发 生叠加效应。所以面对互联网行业的价格竞争，我们更有信心，竞争会让苏宁易 购优势更加凸显。 李强强：苏宁易购下一步的挑战是什么？你最怕谁？ 孙为民：苏宁易购未来的任务聚焦在三方面，第一，是建立苏宁易购自己的 店面平台，网店容易开、开好却不容易，面对市场可以一店抵千店，面对顾客就 得一人一个店。第二，建立全品类商品、全国覆盖的物流配送体系，苏宁易购可 以借力苏宁已有的大件物流、骨干物流，要做自己的毛细物流。第三，建立非家 电产品的供应链体系，要让更多品类的供应商了解苏宁易购，建立协同供应链。 我们要做的这些事，是计划要做到百亿元、千亿元，甚至是万亿元规模，这 与我们现有的人员班底不匹配。为此，我们再造一个苏宁易购的总部，建筑面积 20 万平方米，可容纳 2 万人办公。一方面我们坚持大规模校园招聘，另一方面 外部引进，仅合作的猎头公司就有十来家。此外，我们还在与 IBM 等外部公司合 作，建开放平台、业务外包、研究互联网底层搜索技术。 苏宁易购的电商基因 李强强：我个人理解，很多企业在向新兴产业转型，但转型比较困难。比如 联想从 1999 年就开始做 FM365，最后以失败告终。你认为传统产业向新兴产业 转型，最大的阻力来自于哪里？ 孙为民：没有始终如一的百年企业，唯有与时俱进的百年品牌。企业不适应 行业的转型要被淘汰，不适应顾客的需求要被抛弃。立足行业、立足市场，不分 传统企业还是现代企业，都要用更有效的手段来运营和管理企业。 信息技术从二战后开始深入发展，从最初的大型计算机，到个人电脑，随着 互联网的发展，网络电脑又回到大型计算机和服务器时代。信息技术的进步不是 信息产业自身的事情，而是所有产业，包括零售行业都应该使用的工具。 有些企业对互联网的理解可能超前一些，但互联网业务的发展环境不好，好 模式领先一步就生不逢时。有些企业对互联网利用慢一点，落后一点，只要坚持 运用，也会有所斩获。对苏宁来说，我们从没把互联网看的很神秘，或看得和企

业距离很远。在选择到底是开网店还是实体店时，1999年我们就进行了充分的 内外论证。客观来说，开实体店和开网店实质是一样的，都是商品物流：形式是 不一样，商品陈列原理不同，实体店为提高顾客滞留时间，商品展示通透不通畅， 网店为提高顾客粘性，商品展示通畅不通透。 企业与企业的差异不该用传统和现代来区分，关键看企业对新技术的把握、 运用和学习。苏宁的员工平均年龄不到28岁，苏宁人就是互联网时代的人。 李强强：许多互联网行业人士并不看好苏宁做苏宁易购，认为从传统零售产 业转向电子商务很困难，且失败者众多。你认为，苏宁是否具备电商基因？ 孙为民：我没有刻意研究过所谓的电商基因究竞存在不存在，但我知道目前 全国电商三甲企业全是出自传统企业。马云是从做黄页起步的，回杭州后，把浙 江义乌小商品市场模式搬到网上，成就了阿里巴巴，再从B2B变换主体成了C2C, 就开始了零售电商。刘强东从电脑市场的电子产品批发起步，转做实体店面连锁， 遇到“非典”就把无店铺销售的手段用上了，开始电商之路。我相信，未来电商 行业90%以上的企业是来自传统企业。 李强强：B2C热闹风光的背后究竟是不是虚假繁荣？对这种虚假繁荣中存在 的风险，你怎么看？ 孙为民：十年前的电商行业肯定是虚假繁荣，因为电脑、网络、支付手段都 成问题，电子商务没有群众基础，B2C只是想象中的繁荣。十年后，电商行业是 真的繁荣了，2011年网络零售交易达7000亿元。但繁荣不等于没有问题，庞大 的网络零售中，C2C模式占据主要份额，大量C2C销售充斥水货、假货和不开发 票销售行为。但毕竟中国已有5亿电脑用户、9亿手机用户，网上销售趋势谁也 挡不住。 李强强：谈到凡客，好多人说凡客透支了市场或者说品牌，对急剧扩张的规 模把握不足。你是否同意这种看法？ 孙为民：凡客是做垂直、专业网上零售，主导经营自有品牌商品，这种零售 模式是对经营风险控制最好的选择。作为一家专营百货服饰类网购企业，凡客需 要关注两大课题，一是单品定价低，如何推销物流成本；二是毛利定位低，如何 控制库存滞销成本。 李强强：现在互联网界有两派观点，一派认为电子商务将在短期内击败传统

业距离很远。在选择到底是开网店还是实体店时，1999 年我们就进行了充分的 内外论证。客观来说，开实体店和开网店实质是一样的，都是商品物流；形式是 不一样，商品陈列原理不同，实体店为提高顾客滞留时间，商品展示通透不通畅， 网店为提高顾客粘性，商品展示通畅不通透。 企业与企业的差异不该用传统和现代来区分，关键看企业对新技术的把握、 运用和学习。苏宁的员工平均年龄不到 28 岁，苏宁人就是互联网时代的人。 李强强：许多互联网行业人士并不看好苏宁做苏宁易购，认为从传统零售产 业转向电子商务很困难，且失败者众多。你认为，苏宁是否具备电商基因？ 孙为民：我没有刻意研究过所谓的电商基因究竟存在不存在，但我知道目前 全国电商三甲企业全是出自传统企业。马云是从做黄页起步的，回杭州后，把浙 江义乌小商品市场模式搬到网上，成就了阿里巴巴，再从 B2B 变换主体成了 C2C， 就开始了零售电商。刘强东从电脑市场的电子产品批发起步，转做实体店面连锁， 遇到“非典”就把无店铺销售的手段用上了，开始电商之路。我相信，未来电商 行业 90%以上的企业是来自传统企业。 李强强：B2C 热闹风光的背后究竟是不是虚假繁荣？对这种虚假繁荣中存在 的风险，你怎么看？ 孙为民：十年前的电商行业肯定是虚假繁荣，因为电脑、网络、支付手段都 成问题，电子商务没有群众基础，B2C 只是想象中的繁荣。十年后，电商行业是 真的繁荣了，2011 年网络零售交易达 7000 亿元。但繁荣不等于没有问题，庞大 的网络零售中，C2C 模式占据主要份额，大量 C2C 销售充斥水货、假货和不开发 票销售行为。但毕竟中国已有 5 亿电脑用户、9 亿手机用户，网上销售趋势谁也 挡不住。 李强强：谈到凡客，好多人说凡客透支了市场或者说品牌，对急剧扩张的规 模把握不足。你是否同意这种看法？ 孙为民：凡客是做垂直、专业网上零售，主导经营自有品牌商品，这种零售 模式是对经营风险控制最好的选择。作为一家专营百货服饰类网购企业，凡客需 要关注两大课题，一是单品定价低，如何摊销物流成本；二是毛利定位低，如何 控制库存滞销成本。 李强强：现在互联网界有两派观点，一派认为电子商务将在短期内击败传统

零售业，另一派则认为传统零售业将继续存在一二百年，电子商务永远无法替代 传统零售业，你认可哪一个观点？ 孙为民：电子商务和实体零售肯定不是替代关系。人类起源的第一产业农业 畜牧业当时占GDP的90%以上，现在这一比例已经很低了。这并不意味着第一产 业被替代了、消失了，农业比任何产业的地位都更加优先，第二产业、第三产业 都渗透到第一产业中，工业化农业层出不穷。 互联网同样如此。互联网的渗透性非常高，它可以渗透到各行各业，包括零 售业。零售业又分很多类型的商品零售，有些零售非常适合在互联网上做，如纯 粹的信息消费品，报纸图书、电影等文化产品，这类消费品的商品生产、分销渠 道和物流配送在网上是一体化的，很适合通过互联网来做。 李强强：在前几年企业推进信息化时，柳传志说过一句话：企业上ER即是找 死，不上E即是等死，而现在同样有人说零售，企业上电子商务是找死，不上电 子商务是等死，在苏宁易购起步之初是否对此有所体会？ 孙为民：十几年过去了，绝大多数大企业都上了ER即，绝大多数小企业没有 上ERP,上不上E即与企业死活不是绝对的对应关系。同样，上不上电子商务与 企业的死活也不是绝对对应的，但上不上电子商务与零售企业的活法是有关联 的。一个企业一定要看在什么市场环境、经营什么商品，再决定上不上电子商务， 怎么上。有些卖矿泉水、卖奢侈品的企业，即使不上电子商务也不会死 什么东西最适合在网上零售呢？商品价值相对大、标准化程度相对高的大众 消费品。因为标准化，这种东西的网上交易和消费者的互动就可以参数化、格式 化，又因为价值大，摊销的物流成本便相对较低。 电子商务会分流实体店面的市场，但不会取代实体店面，实体店面受电子商 务冲击，商业形态一定会进行变革，出样虚拟化、体验真实化、物流便捷化。 李强强：传统产业和新兴产业区别非常大，互联网在中国才十几岁，模式、 形态都没有完全形成。 孙为民：互联网初创的时候，与社会经济活动、工作学习生活直接的关联度 不大，最火的是新闻、资讯、娱乐，在网上做广告、卖游戏的赚钱了。现在，互 联网越做越实，经济价值越来越大，网上人生与社会人生合二为一。电子商务就 是网络与零售的有机结合，能够产生有效的社会价值，不同于游戏

零售业，另一派则认为传统零售业将继续存在一二百年，电子商务永远无法替代 传统零售业，你认可哪一个观点？ 孙为民：电子商务和实体零售肯定不是替代关系。人类起源的第一产业农业 畜牧业当时占 GDP 的 90%以上，现在这一比例已经很低了。这并不意味着第一产 业被替代了、消失了，农业比任何产业的地位都更加优先，第二产业、第三产业 都渗透到第一产业中，工业化农业层出不穷。 互联网同样如此。互联网的渗透性非常高，它可以渗透到各行各业，包括零 售业。零售业又分很多类型的商品零售，有些零售非常适合在互联网上做，如纯 粹的信息消费品，报纸图书、电影等文化产品，这类消费品的商品生产、分销渠 道和物流配送在网上是一体化的，很适合通过互联网来做。 李强强：在前几年企业推进信息化时，柳传志说过一句话：企业上 ERP 是找 死，不上 ERP 是等死，而现在同样有人说零售，企业上电子商务是找死，不上电 子商务是等死，在苏宁易购起步之初是否对此有所体会？ 孙为民：十几年过去了，绝大多数大企业都上了 ERP，绝大多数小企业没有 上 ERP，上不上 ERP 与企业死活不是绝对的对应关系。同样，上不上电子商务与 企业的死活也不是绝对对应的，但上不上电子商务与零售企业的活法是有关联 的。一个企业一定要看在什么市场环境、经营什么商品，再决定上不上电子商务， 怎么上。有些卖矿泉水、卖奢侈品的企业，即使不上电子商务也不会死。 什么东西最适合在网上零售呢？商品价值相对大、标准化程度相对高的大众 消费品。因为标准化，这种东西的网上交易和消费者的互动就可以参数化、格式 化，又因为价值大，摊销的物流成本便相对较低。 电子商务会分流实体店面的市场，但不会取代实体店面，实体店面受电子商 务冲击，商业形态一定会进行变革，出样虚拟化、体验真实化、物流便捷化。 李强强：传统产业和新兴产业区别非常大，互联网在中国才十几岁，模式、 形态都没有完全形成。 孙为民：互联网初创的时候，与社会经济活动、工作学习生活直接的关联度 不大，最火的是新闻、资讯、娱乐，在网上做广告、卖游戏的赚钱了。现在，互 联网越做越实，经济价值越来越大，网上人生与社会人生合二为一。电子商务就 是网络与零售的有机结合，能够产生有效的社会价值，不同于游戏

要么大要么死 李强强：苏宁易购与苏宁是分开运营的，而今苏宁易购又更换了新的L0g0, 为什么不趁势改名？ 孙为民：品牌递延是个专业技术问题。通过互联网培育品牌很难，没有一点 基础想获得美誉和信誉更难。苏宁易购既有网店的鲜明特色，也有苏宁的品牌痕 迹。 不过话说回来，苏宁易购有苏宁的痕迹，但并非原来的苏宁。未来，苏宁将 逐步超电器化，无论线上线下都将去电器化。 李强强：苏宁易购会收购第三方物流企业，还是会自建物流体系？ 孙为民：我们不排斥使用第三方物流，但主体是要建自己的物流体系。零售 行业都知道，零售就是物流，离开物流就不是零售企业了。苏宁不仅是商品销售， 关键是商品服务，苏宁易购最终成功要靠服务体系保障。 李强强：互联网在营销、推广等方面与传统产业不一样，你们准备好打口水 仗了吗？ 孙为民：我们没有准备好，也不打算准备，口水仗我们做不来。苏宁易购是 传承于苏宁的，基因与苏宁一致，在品牌、市场方面也会与苏宁一贯风格的保持 一致。 李强强：你怎么看互联网上的口水仗，如刘强东和李国庆的隔空对骂？ 孙为民：多年的市场竞争，苏宁形成了自己的竞争理念，为了壮大自己，就 必须要培育对手；为了赢得自尊，就必须要尊重同行。这是苏宁的企业风格，无 论线下竞争，还是线上较劲，苏宁都会这样。 企业是企业家的舞台，坚信坚守自己的风格就是杰出企业家的演出。维珍航 空创始人理查德布兰森，天生喜欢猎奇探险，特立独行成了维珍企业文化的 精髓。随着人们对互联网企业的深入了解，会逐渐清楚，无论中外的互联网公司， 各有各的特点。互联网文化是多元的，马云很江湖、李彦宏很绅士，一个企业采 取哪种文化取向，最佳选择是传承和光大企业创建者的价值观。 李强强：苏宁易购未来趋势是什么？ 孙为民：苏宁的实体店发展遵循两个方向：从专业性到多样性，从区域性到 全国和海外。苏宁易购网店发展也是这两个方向，只不过网店的发展把时间压缩

要么大要么死 李强强：苏宁易购与苏宁是分开运营的，而今苏宁易购又更换了新的 Logo， 为什么不趁势改名？ 孙为民：品牌递延是个专业技术问题。通过互联网培育品牌很难，没有一点 基础想获得美誉和信誉更难。苏宁易购既有网店的鲜明特色，也有苏宁的品牌痕 迹。 不过话说回来，苏宁易购有苏宁的痕迹，但并非原来的苏宁。未来，苏宁将 逐步超电器化，无论线上线下都将去电器化。 李强强：苏宁易购会收购第三方物流企业，还是会自建物流体系？ 孙为民：我们不排斥使用第三方物流，但主体是要建自己的物流体系。零售 行业都知道，零售就是物流，离开物流就不是零售企业了。苏宁不仅是商品销售， 关键是商品服务，苏宁易购最终成功要靠服务体系保障。 李强强：互联网在营销、推广等方面与传统产业不一样，你们准备好打口水 仗了吗？ 孙为民：我们没有准备好，也不打算准备，口水仗我们做不来。苏宁易购是 传承于苏宁的，基因与苏宁一致，在品牌、市场方面也会与苏宁一贯风格的保持 一致。 李强强：你怎么看互联网上的口水仗，如刘强东和李国庆的隔空对骂？ 孙为民：多年的市场竞争，苏宁形成了自己的竞争理念，为了壮大自己，就 必须要培育对手；为了赢得自尊，就必须要尊重同行。这是苏宁的企业风格，无 论线下竞争，还是线上较劲，苏宁都会这样。 企业是企业家的舞台，坚信坚守自己的风格就是杰出企业家的演出。维珍航 空创始人理查德 布兰森，天生喜欢猎奇探险，特立独行成了维珍企业文化的 精髓。随着人们对互联网企业的深入了解，会逐渐清楚，无论中外的互联网公司， 各有各的特点。互联网文化是多元的，马云很江湖、李彦宏很绅士，一个企业采 取哪种文化取向，最佳选择是传承和光大企业创建者的价值观。 李强强：苏宁易购未来趋势是什么？ 孙为民：苏宁的实体店发展遵循两个方向：从专业性到多样性，从区域性到 全国和海外。苏宁易购网店发展也是这两个方向，只不过网店的发展把时间压缩

成瞬间，把空间放大成无限。因此，对于苏宁易购全品类经营的选择来说，只有 做大这一条路。在互联网上，小小视窗方寸世界，千军万马过独木桥，不做大就 会被淹没掉。通过这个窗口看电商，看得见的是少数，看不见的是大多数。对苏 宁易购来说，要想被人看得见，自己做大是最好的选择 苏宁大事记 苏宁电器集团开始创业。 1990年12月26日 1993年 和八大国营商场对垒的空调大战，演绎了引人深思的“苏宁现象”。 苏宁实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营。 2000年 2001年6月 苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。 苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。 2004年7月21日 苏宁电器发布了2008年半年报，销售业绩超过竞争对手，位居行业第一。 2008年8月30日 2009年6月24日 苏宁电器和日本LAOX公司联合召开媒体通报会正式入主日本LAOX电器连锁 企业，成为中国企业首次收购日本上市公司。 2009年12月30日 苏宁电器正式宣布收购镭射电器，进入中国香港连锁发展。 2010年1月25日 苏宁电器召开媒体通报会，宜布苏宁易购网将于2月1日正式上线。 2010年2月1日 苏宁易购网正式上线。力争用三年时间将其打造成为中国最大的3C家电B20 网站。 互联网文化是多元的，马云很江湖、李彦宏很绅士，一个企业采取哪种文化 取向，最佳选择是传承和光大企业创建者的价值观

成瞬间，把空间放大成无限。因此，对于苏宁易购全品类经营的选择来说，只有 做大这一条路。在互联网上，小小视窗方寸世界，千军万马过独木桥，不做大就 会被淹没掉。通过这个窗口看电商，看得见的是少数，看不见的是大多数。对苏 宁易购来说，要想被人看得见，自己做大是最好的选择。 苏宁大事记 苏宁电器集团开始创业。 1990 年 12 月 26 日 1993 年 和八大国营商场对垒的空调大战，演绎了引人深思的“苏宁现象”。 苏宁实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营。 2000 年 2001 年 6 月 苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。 苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。 2004 年 7 月 21 日 苏宁电器发布了 2008 年半年报，销售业绩超过竞争对手，位居行业第一。 2008 年 8 月 30 日 2009 年 6 月 24 日 苏宁电器和日本LAOX公司联合召开媒体通报会正式入主日本LAOX电器连锁 企业，成为中国企业首次收购日本上市公司。 2009 年 12 月 30 日 苏宁电器正式宣布收购镭射电器，进入中国香港连锁发展。 2010 年 1 月 25 日 苏宁电器召开媒体通报会，宣布苏宁易购网将于 2 月 1 日正式上线。 2010 年 2 月 1 日 苏宁易购网正式上线。力争用三年时间将其打造成为中国最大的 3C 家电 B2C 网站。 互联网文化是多元的，马云很江湖、李彦宏很绅士，一个企业采取哪种文化 取向，最佳选择是传承和光大企业创建者的价值观