清华大学经济管理学院：《企业信息化与ERP》第二讲 实施ERP和进行BPR的关系（潘家轺）

业务流程重组(BPR) 潘家轺 清华大学 经济管理学院 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 业务流程重组(BPR) 潘家轺 清华大学 经济管理学院

实施ERP和进行BPR的关系 ★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经 营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇 到种种阻力不可能顺利进行。 ★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市 场经济要求的现代企业制度包括现代企业的管理体 制、组织形式和经营方式 ★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 实施ERP和进行BPR的关系 ★ ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经 营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇 到种种阻力,不可能顺利进行。 ★ 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市 场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体 制、组织形式和经营方式。 ★ 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件

业务流程重组和企业重构 ★1990年管理学博士 Michael harmer哈默发表文章 REengineering Work, Don't Automate, Obliterate (重新设计工作不是搞自动化) ★1993年哈默与钱辟( James Champy)合写了一本书 REengineering the Corporation- A Manifesto for Business revolution》(企业重构一企业革命宣言) ★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。 ★现在通常把业务流程重组( Business process Reengineering)简称为BPR 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 业务流程重组和企业重构 ★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》 (重新设计工作,不是搞自动化) ★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言) ★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。 ★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R

〔企业重构〕提出的 时代背景 ★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能 否生存与发展的决定性因素 ★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力持续发展 的 最重要的生产力 ★为发挥员工的积极性、创造性在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化 ★随着信息技术和计算机网络的发展企业内部中层管理 的作用正在化 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 〔企业重构〕提出的 时代背景 ★ 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★ 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能 否生存与发展的决定性因素 ★ “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展 的 最重要的生产力 ★ 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化 ★ 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化

某公司信贷营业部 进行BPR的案例 ★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用 评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期 ★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 BPR后客户从申请到取得贷款只要一天 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 某公司信贷营业部 进行BPR的案例 ★ 原来营业部分五个专业组:①客户组②信用 评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期 ★ 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天

案例的分析与讨论 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 案例的分析与讨论

按专业分工的利弊分析 传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著 作《国富论》中最早提出(18世纪英国制 针业的例子) ·美国汽车大王福特创造装配流水线的成功 与失败 分工与合作是对立统一的。分工越细,对 工作上的沟通与协调要求越高管理工作 的工作量越大,难度也越大。 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 按专业分工的利弊分析 • 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著 作《国富论》中最早提出(18世纪英国制 针业的例子) • 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功 与失败 • 分工与合作是对立统一的。分工越细,对 工作上的沟通与协调要求越高,管理工作 的工作量越大,难度也越大

专业化分工引起的主要问题 1分工越细,个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环 节也越多,协调与管理的工作量就越大,管 理人员多,机构臃肿,管理成本高。 2按职能分工,铁路警察各管一段”大家 只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全 局观念,容易产生部门主义。 3专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性。 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 专业化分工引起的主要问题 1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环 节也越多,协调与管理的工作量就越大,管 理人员多,机构臃肿,管理成本高。 2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家 只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全 局观念,容易产生部门主义。 3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性

业务流程重组的基本概念 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率 等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 要点是:根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”,而是按过程进行重组 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 业务流程重组的基本概念 • 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率 等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 • 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 • 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”, 而是按过程进行重组

BPR前企业中常见的问题 ★部门之间信息交流过多而且很多重复 ★控制点太多割裂了过程控制点太多会形成束缚不能发 挥员工的自治机能 ★信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟,造成 大的返工 ★不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 ★不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理, 使业务过程复杂化 清华大学经济管理学院潘家轺

清华大学经济管理学院 潘家轺 BPR前企业中常见的问题 ★ 部门之间信息交流过多,而且很多重复 ★ 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发 挥员工的自治机能 ★ 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成 大的返工 ★ 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 ★ 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,, 使业务过程复杂化